某企業(yè)流程診斷報告(編輯修改稿)
2025-03-19 11:40 本頁面
【文章內容簡介】 性質： 美國柯達公司（ Kodak）全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)： 400多人產(chǎn)品品種： 主要負責柯達相機的生產(chǎn)，銷售則由柯達公司上?？偛控撠?；產(chǎn)品主要 有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等組織結構： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。如下圖所示。 整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。案例：柯達（電子）再造流程問題 ：原有的組織結構將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴重割裂 — 物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責 — 物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責 — 工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責 — 品質管理則由品管部經(jīng)理負責 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負責。結果： 運作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn) 效率有限。 — 各部門負責人只負責本身工作，對其他 部門的工作則漠不關心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。 — 各部門間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處 理解決。 — 顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制 造者 各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng) 理的事務。 再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程職能部門為主體的組織架構執(zhí)行經(jīng)理負責顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構流程小組負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產(chǎn)品經(jīng)理負責顧客滿意度問題三個轉變經(jīng)過再造后的組織結構? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。? CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。? 顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程? 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產(chǎn)流程的再設計，而是打破了組織的藩籬? 職能經(jīng)理轉變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理（或稱產(chǎn)品經(jīng)理）們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。 （ 1）責任擴大，工作強度提高。 （ 2）產(chǎn)品經(jīng)理權力的擴大。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （ 4）工作效率提高。
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