【文章內容簡介】 是一次審三年。 ?審計企業(yè)的資產負債、財務收支、經營績效等經濟活動 ?對并購、參股、控股等投資行為進行調查，開展投資可行性分析 ?對關、停、并、轉的企業(yè)進行資產清理審計 ?對企業(yè)主要負責人的任期或離任進行經濟責任審計 ?對《總綱》和《管理手冊》的執(zhí)行情況進行專項審計 ?對基建工程的預決算進行審計 ?根據領導布置，進行專項審計 內部審計制度規(guī)定的審計范圍 實際工作開展狀況 ?未開展經營績效審計 ?資產清理審計尚可 ?未開展任期經濟責任審計 ?未開展內控制度審計 ?未開展基建工程預算審計 ?審計項目較多由領導布置 內審職能缺失 內部審計檢查和評價組織的內部控制系統的恰當性和有效性方面較少。 資料來源：調查問卷、員工訪談 21 考核指標的制定方式不合理是下屬公司造假的誘因，導致財務信息質量不高 目前考評方式：“利潤”是唯一的指標， 作為子公司總經理和員工發(fā)放獎金的依據。利潤目標確定的方式是在上年的基礎上上浮一定的比例， 必須保持一定的增長。 ?“利潤”必須要保持一定的增長，每年約增長 2030%， 有些企業(yè)在整個市場形勢不好的情況下也必須要實現同樣的增長勢頭， 而事實上其能力達不到，只有通過“虛構”利潤的手段達到目標； 而下一年仍然要在虛構的利潤基礎上再實現增長，更是其力所不能及，只好再虛構，這樣形成了一種 惡性循環(huán)。 ?“利潤”指標的確定沒有區(qū)分可控與不可控因素。 目前集團向下屬企業(yè)收取的管理費等為下屬企業(yè)不可控制的因素。向下屬企業(yè)收取的土地使用費等也無一定標準，下屬企業(yè)感覺集團給予其的壓力過大?！皺嗔Α北仨毰c“責任”相對等。而目前下屬企業(yè)“利潤”中沒有剔除不可控因素，企業(yè)認為不公。 問題： 子公司經理的感慨：“如果我實現不了集團下達的目標，我沒法向上面交代，我的員工們也沒法發(fā)獎金，我也不好向他們交代。我現在也只能考慮短期的利益?！? “對于下屬企業(yè)虛構利潤的行為，曾經查處過好幾次，甚至坐牢也有好幾次，但是下面仍然還是在虛報利潤。” 資料來源：員工訪談 22 財務管理診斷導讀 存在問題 建議 概述 會計信息 全面預算 資金管理 其他 附件 23 目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以為績效考核提供較好的依據 戰(zhàn)略 計劃 預算 績效 考核 預算是鏈接戰(zhàn)略與績效考核的橋梁！ %%%%%%%%%%%%%%%%預算目標制定預算的編制預算執(zhí)行預算調控預算考評?員工認為預算管理薄弱的環(huán)節(jié) 信息 反饋 預算 考評 預算 執(zhí)行 確定落實 控制實施 預算 編制 符合要求 證保 下達執(zhí)行 達成 推動實現 激勵優(yōu)化 比較分析 總結改進 獎懲 兌現 預算 調整 目標 確定 預算管理是一個循環(huán)！ 目前預算管理在預算目標制定、預算編制、預算監(jiān)控及預算考評方面都比較薄弱。 資料來源：調查問卷 24 預算管理中的具體問題表現在： 預算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展 預算編制過程中溝通協調不夠 預算編制的內容不全面，仍停留在業(yè)務預算層面 預算的監(jiān)控職能薄弱，預算執(zhí)行質量和控制效果較差 以預算為基礎的考評未能落到實處，難以發(fā)揮預算的控制力 預算目標制定標桿考慮外部市場因素較少，缺乏相對的先進性 25 預算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展 目標體系 構建的原則 效益與規(guī)模兼顧 短期利益與長期發(fā)展能力均衡 內部效率和外部市場開拓的并重 過程與結果的結合 目前只有“利潤”目標，沒有“銷售收入”等規(guī)模指標 “利潤”是短期指標，沒有與集團長遠戰(zhàn)略相適應的長期指標 缺乏市場占有率等外部市場指標 只有結果性指標“利潤”，沒有過程性指標 目前集團的預算目標只有 “利潤” ，缺乏規(guī)模性指標、長期發(fā)展性指標、外部市場性指標和過程性指標，預算目標過于單一，不利于集團的長期發(fā)展。 26 預算目標制定的標桿主要以內部標準為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性 目前集團確定預算目標主要在上年基礎上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素 預算目標 制定的標桿 內部標準 以企業(yè)內部的過去實際和未來的挖潛預期為標準，偏重于客觀實際，容易包容自身的某些既定不合理性。 外部標準 由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標準，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數、行業(yè)先進平均數，它偏向于市場的一般要求，具有相對的先進性 27 目前 AC的預算編制內容尚不全面，主要為業(yè)務預算 長期戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售預算 資本預算 生產預算 期末存貨預算 銷售及管理費用預算 直接人工預算 制造費用預算 直接材料預算 當期實施方案 現金預算 產品成本預算 預算損益表 預算資產負債表 全面預算的內容包括：業(yè)務預算、資本預算和財務預算，目前集團執(zhí)行的預算主要是業(yè)務預算，缺乏財務預算和資本預算 尚未執(zhí)行 已經執(zhí)行 業(yè)務預算 財務預算 資本預算 預算現金流量表 28 目前很多子公司的業(yè)務預算也不全面 全面預算管理內容 總部 東磁 康裕 家園 好樂多 旅業(yè) 進出口 商貿城建設公司得邦公司得邦化學得邦照明貿易公司 新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂文教系統 醫(yī)院利潤預算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √銷售預算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √生產成本預算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √存貨預算 √ √ √ √ √銷售費用預算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √管理費用預算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √財務費用預算 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √應收賬款預算 √ √現金預算 √ √ √ √資本預算預計資產負債表預計損益表預計現金流量表 √ √預算核心預算以銷售預算為核心預算以成本預算為核心預算以利潤預算為核心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √預算以現金預算為核心預算以資本預算為核心橫店集團全面預算管理情況調查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務預算也不全面，僅有利潤預算，很多公司的收入和成本預算也沒有制定，核心是“利潤”預算，而不注重過程預算 資料來源：員工調查 29 預算編制過程應是一個上下不斷溝通協調的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠 在預算編制過程中，應該采用上下結合不斷溝通協調的方式，這樣既有利于上級目標在下級的落實，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動性，提高預算編制的效率 目前的預算目標制定過程 總部經發(fā)委根據總部要求確定各子公司預算目標 雙方商定最后的預算目標 簽訂生產經營承包責任書 目前的預算目標制定過程中只有幾家大的子公司預算制定過程中總部與下面進行幾次反復的溝通最后確定下來。其他的公司僅是很簡單的就利潤指標討價還價，有的公司目標修改后預算原稿也未作正式修改。 “我們這里總部沒有專門派人下來與我們溝通協商，最后我們在倉促中做出的預算也就是應付一下總部?！? 預算編制程序的每次溝通協調，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對上級管理者業(yè)務熟悉程度和管理能力的一種考驗。 子公司自報其預算目標 資料來源：員工訪談 30 預算的監(jiān)控薄弱，預算執(zhí)行情況的信息反饋滯后