【文章內(nèi)容簡介】 司層面的計劃管理提升困難 主要變化 主要優(yōu)點 主要缺點 ? 計劃管理的職能可以考慮放到經(jīng)營部或者項目控制部 ? 強化公司的財務(wù)管理、人力資源、市場開拓、生產(chǎn)管理、工程、技術(shù)、質(zhì)量管理等職能 ? 管理部門沒有增加 ? 現(xiàn)有的管理體系變化小，執(zhí)行難度相對小 ? 計劃管理的職能得到一定程度的強化 ? 公司總體計劃和本部門作業(yè)計劃交叉在一起，不利于公司層面的計劃管理 ? 鑒于公司現(xiàn)有的計劃管理水平比較薄弱，這種組織變革不利于公司整體計劃管理水平的快速提升 39 組織方案二：在現(xiàn)有組織架構(gòu)上增設(shè)計劃部，同時強化各部門職能（推薦方案） 股東大會 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 股份公司黨委 工藝管道室 黨委工作部 紀委 監(jiān)察室 工會／團委 設(shè)備室 電控室 環(huán)境工程室 建筑一室 建筑二室 技術(shù)經(jīng)濟室 項目控制部 報價和項目經(jīng)理部 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 工程部 采購部 技術(shù)部 質(zhì)保部 計算中心 翻譯室 檔案室 計劃部 財務(wù)和資產(chǎn)部 投資發(fā)展部 人力資源部 技術(shù)研發(fā)中心 總經(jīng)理辦公室 40 優(yōu)缺點：有利于迅速提高公司的計劃管理水平，不足之處是增加了一個管理環(huán)節(jié) ? 增設(shè)計劃部，其主要職能： ? 組織制定年度、季度和月度計劃 ? 數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析 ? 人力負荷分析 ? 工日核定、人員調(diào)配歸口管理 ? 績效考核 ? 強化公司的財務(wù)、人力資源、市場開拓、生產(chǎn)、工程、技術(shù)、質(zhì)量管理等職能 主要變化 ? 有利于快速提升計劃管理水平，實現(xiàn)目標分解和壓力傳遞 ? 有利于各項作業(yè)計劃的平衡和協(xié)調(diào) ? 能從公司層面進行工日統(tǒng)一核定、績效管理 ? 有利于公司的定額管理，為經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的制定打下基礎(chǔ) ? 主要管理職能得到強化 主要優(yōu)點 ? 市場的不確定性使業(yè)務(wù)量難以預(yù)測，計劃制定的難度大，對計劃部人員的要求高 ? 如不能有效發(fā)揮作用，計劃部存在務(wù)虛的可能性 ? 增加了一個管理環(huán)節(jié) 主要缺點 41 導(dǎo) 讀 其他 管理體系 組織 概述 組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 42 通過對關(guān)鍵流程的分析可以更清晰地發(fā)現(xiàn)公司職責(zé)不清或弱化的情況 投標流程 設(shè)計準備 接口管理 設(shè)計變更 合同收款 分包確定 質(zhì)量控制 進度控制 43 投標流程分析 商務(wù)經(jīng)理 經(jīng)營部主任 （副）總 報價經(jīng)理 報價部 相關(guān)部門 獲取招標信息 編寫項目信息材料 決策 決策 編寫投標申請 下任務(wù)聯(lián)系單 批準 組建投標 /報價組 批準 提交客戶 批準 準備資格預(yù)審材料 提交客戶 購買招標文件 續(xù) 編制開工報告 專業(yè)室 (副 )總師 信息評審不夠 決策缺乏依據(jù)，容易出現(xiàn)“拍腦袋”的行為 審核 44 投標流程分析（續(xù)） 商務(wù)經(jīng)理 經(jīng)營部主任 （副）總 報價經(jīng)理 相關(guān)部門 專業(yè)室 (副 )總師 會簽 審核 審批 主持投標會議 技術(shù)方案論 證 會議記要備案 會議記要備 案 組織編寫技術(shù)建議書 /項目實施建議書 審核 審定 編寫商務(wù)建 議書 審核 投標文件檢查 發(fā)出標書 會簽 Y N 匯總 組織投標文件評審 中標否 Y 下行 總結(jié)落標原因，形成書面文件 規(guī)范化與經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)工作缺乏 沒有部門組織，工作沒有落到實處 45 設(shè)計準備流程分析 項目控制部 項目經(jīng)理 各專業(yè)室 接收 組織人員調(diào)研 設(shè)計輸入評審 編制開工報告 接收 選派人員 派工單 方案論證 主管副總 任命項目經(jīng)理 下發(fā)任務(wù)單 確認 批準 確定主要方案 審批 主持開工會議 Y Y Y 方案論證經(jīng)常被忽視 主導(dǎo)專業(yè)為主，其它專業(yè)一開始提的條件往往不夠或?qū)χ鲗?dǎo)專業(yè)提的條件確認不夠，容易造成開工后條件變更頻繁 46 接口管理流程分析 接受條件專業(yè) 提出條件專業(yè) 設(shè)計條件（圖或表） 校核 審核 接受條件 檢查 設(shè)計 Y Y Y 校核 審核 完成設(shè)計 會簽 下行 Y Y Y 為了保證設(shè)計條件的準確性必須層層審核，但目前又沒有清晰界定責(zé)任 提出的條件深度不同，接收方憑經(jīng)驗判斷條件的深度和準確性，在實際運作中，上下行專業(yè)的責(zé)任界定很不清晰 責(zé)任界定不清： ?沒有嚴格的考核，使責(zé)任的界定流于形式 ?責(zé)權(quán)利不對等，致使責(zé)任歸屬很難落到實處 47 設(shè)計變更流程分析（施工圖設(shè)計階段） 問題發(fā)現(xiàn)人 項目經(jīng)理 相關(guān)設(shè)計人 質(zhì)量保證部 項目控制部 專業(yè)負責(zé)人 發(fā)現(xiàn)問題 確認 填寫表格 設(shè)計更改 申請表 審查 批準 更改設(shè)計 Y Y Y 批準 Y 接《接口管理流程》 實際流程一般不經(jīng)過質(zhì)保部，直接經(jīng)控制部批準后即更改設(shè)計。質(zhì)保部難以發(fā)揮監(jiān)督作用 48 收款流程分析 經(jīng)營部 項目控制部 財務(wù)部 履行合同 階段收款 困難否 項目經(jīng)理協(xié)助 入賬 Y 合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責(zé)任不對等 開發(fā)票 項目計劃調(diào)整 知會經(jīng)營部 得到通知 按調(diào)整后計劃收款 通常經(jīng)營部得不到調(diào)整的通知，仍按原計劃執(zhí)行 49 總承包項目分包商確定流程分析 設(shè)計經(jīng)理 施工經(jīng)理 項目經(jīng)理 主管副總 施工供方 業(yè)主 施工工程師 組織編制施工安 裝招標技術(shù)文件 組織確定施工 供方短名單 審批 批準 組織編制 技術(shù)文件 組織編制 商務(wù)文件 確認 確定短名單 發(fā)出招標文件 接到招標文件 發(fā)出投標文件 檢查 組織綜合評審 參加綜合評審 確定中標供方 確認 接到中標通知 組織簽訂合同 Y Y Y Y Y Y 編制 施工方案 批準 Y 50 總包項目施工過程控制流程分析（進度） 施工經(jīng)理 施工供方 計劃工程師 施工進度計劃 編制三月滾動計劃表 編制三周滾動計劃表 批準 填寫統(tǒng)計報表 核實 Y Y 批準 每日檢查執(zhí)行情況 執(zhí)行計劃 是否依計劃 糾偏 舉行周計劃調(diào)度會 是否依計劃 下行 N Y N 編制月完成報表 編制實際完成曲線 審批 向項目經(jīng)理匯報 Y 從三條曲線的比較可以看出進度和費用的控制情況，實際上大部分都沒有做這個工作 原因： ?不會畫，培訓(xùn)跟不上； ?建立數(shù)據(jù)子系統(tǒng)工作量大，不愿意做 對實現(xiàn)進度的相關(guān)配套計劃缺乏足夠的重視 51 總包項目施工過程控制流程分析（質(zhì)量） 施工供方 質(zhì)量工程師 施工經(jīng)理 施工巡視 發(fā)現(xiàn)問題 口頭提出整改 整改 符合要求 記錄情況 書面整改要求 批準 整改 記錄 特殊 /關(guān)鍵工序施工 提前 24小時通知 組織審查 施工完畢 批準 下一道工序施工 Y Y N Y 容易出現(xiàn)雙方責(zé)任推諉 缺乏根源分析和糾正措施 監(jiān)理 設(shè)計代表 參加審查 參加審查 52 導(dǎo) 讀 其他 管理體系 組織 概述 計劃 考核 薪酬激勵 53 完善的計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現(xiàn)目標 計劃類別 定義 涉及范圍 計劃時間 作用 戰(zhàn)略規(guī)劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、方向，確立企業(yè)地位的規(guī)劃 全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部 計劃期間長，通常為 5年以上； 企業(yè)在形成期和成長期計劃期限較短，通常為 3年以上。 明確企業(yè)發(fā)展的方向 經(jīng)營計劃 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略規(guī)劃的落實措施 側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營 通常為 1年； 并分解到季度、月度 明確和分解戰(zhàn)略規(guī)劃，使之能貫徹執(zhí)行 作業(yè)計劃 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 企業(yè)內(nèi)部 的各個部門 通常為 1年； 并分解到季度、月度 明晰各部門任務(wù)、職責(zé) 54 3%35%53%9%0%10%20%30%40%50%60%非常強 比較強 不太強 基本沒有在對公司及部分部門的資料研究中，我們也發(fā)現(xiàn)公司對部門及部門內(nèi)部的工作安排、督查及匯報均缺乏計劃性，或者計劃的隨意性很大 在對中層以上（包括中層）干部及部分骨干的訪談中，被訪人員普遍認為目前公司的工作缺乏計劃性，很多工作是領(lǐng)導(dǎo)臨時決定，事先很少周密計劃 東華突出的問題是工作缺乏計劃性，隨意性大 問卷調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上員工認為公司缺乏計劃性 需要明確地指出，目前東華的思考周材料不能理解為年度計劃，也無法起到計劃的作用 各種渠道的信息一致表明，工作計劃性不強是目前“東華” 所面臨的突出的、亟待解決的問題 您認為東華在實現(xiàn)目標的計劃性如何？ 55 表現(xiàn)一：缺乏公司層面的經(jīng)營計劃 收費／簽約計劃 質(zhì)量計劃 人力資源計劃 技術(shù)研發(fā)計劃 采購計劃 生產(chǎn)計劃 …… 財務(wù)計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 作業(yè)計劃 沒有！職代會中提出的來年工作目標不能理解為公司的經(jīng)營計劃 56 各部門據(jù)此提出本部門的工作目標 領(lǐng)導(dǎo)審定后，編入思考周材料匯編 公司領(lǐng)導(dǎo)提出公司年度工作目標 表現(xiàn)二：公司各部門的作業(yè)計劃在進行自主管理 目前部門的“年度計劃”制定流程 ? 公司各部門只是根據(jù)公司目標提出本部門的工作目標和設(shè)想，以及對一些問題的思考 ? 各部門沒有圍繞工作目標如何實現(xiàn)，制定詳細的、具體的、按季度或月度分步實施的年度工作計劃和相應(yīng)的檢查、匯報制度 ? 更談不上公司領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)與部門主管對部門的工作計劃進行討論、確定，下發(fā)執(zhí)行 ? 只有目標，沒有具體的實施步驟和相應(yīng)的檢查、匯報制度，而且公司領(lǐng)導(dǎo)層也沒有與部門進行正式確認，所以不能說部門有明確的年度計劃 問題描述 57 例如：人力資源計劃是為了應(yīng)付思考周執(zhí)行情況檢查而在 6月份制定的 序號 工作內(nèi)容 執(zhí)行人 責(zé)任人 檢查人 計劃 時間 完成 時間 備注 1 …… …… …… …… …… …… …… 10月 待實施 …… 2 …… …… …… …… …… …… …… 112月 正在實施 …… 3 …… …… …… …… …… …… …… 58月 正在實施 …… 4 …… …… …… …… …… …… …… 2月 已實施 …… 5 …… …… …… …… …… …… …… 78月 正在實施 …… 6 …… …… …… …… …… …… …… 1月 已實施 …… 7 …… …… …… …… …… …… …… 9月 待實施 …… 8 …… …… …… …… …… …… …… 4月 已實施 …… …… 人事教育部 /人力資源部 2023年度工作計劃實施表 58 技術(shù)開發(fā)部的年度計劃相對完善，并已分解到季度 序號 項目 代號 項目名稱 項目來源 主要工作內(nèi)容及開發(fā)工作要求 起止日期 負責(zé) 單位 參加 單位 本院 負責(zé)人 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 200年技術(shù)開發(fā)工作計劃 59 經(jīng)營部制定了