知名企業(yè)的績效管理(編輯修改稿)
2025-05-15 23:29 本頁面
【文章內容簡介】 要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為三明治對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。別一上來就把餡兒給露出來，結果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。 為了提高經理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓。其中有針對準經理人的梯隊培訓，也有面向新經理人的上崗培訓。培訓內容包括公司政策的宣導，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設立在崗培訓，讓經理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。 中西的結合 ?。ㄒc提示：融合法理情與情理法、中外有別） 作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結合。中國的特點基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導，好像沒有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。 于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統文化進行了有利于執(zhí)行的調整。比如中國人比較尊重領導，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習慣大膽說話其中心態(tài)不一，或者認為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔心萬一提出來后，老板不同意的話會覺得自己多事。在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習慣。 這些極小的細節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去。安利(中國)績效考評的秘密20040116 14:59:39來源: 突破管理在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。 據了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內部溝通的滿意度，公司領導層自評的結果和對員工們調查得出的結果更是前所未有的一致。 值得關注的還應當是安利有著先進的績效考評制度，由此產生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。 考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。 安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。 安利文化的獨特之處在于強調誠信、個人價值、成就和個人責任的同時突出員工間的伙伴關系。真誠的伙伴關系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現著這種伙伴關系。這種伙伴關系因為中國傳統的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。 饒俊認為，真誠的伙伴關系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質的服務，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現在工資和福利方面的改進，這些都是聯動的關系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據當地文化對這些才能要素進行具體定義。 安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項能力和行為要求進行考核評分。當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。 公司對這七項要求做成標準化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。在經理級員工的績效考評表里，共設計了16大類48個問題。饒俊說，這樣細致的目的是讓內在素質最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。 績效評估表特別強調突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度”的重要性。在經理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更
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