知名企業(yè)的績效管理-在線瀏覽
2025-06-05 23:29本頁面
【正文】 托羅拉實行了績效改進計劃。如果有的員工還是達不到標準，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位?！ ”热缬械膯T工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。經(jīng)過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。通過績效改進計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。通過績效改進計劃發(fā)現(xiàn)他對中國非常了解，對中國的國營企業(yè)尤其熟悉?！ ∮屑记傻臏贤ā 。ㄒc提示：三明治對話） 在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。 林財安認為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者管理人員的績效管理水平不是特別整齊。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗，平時特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達到要求。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。比如有一個經(jīng)理級的老員工，一直自視績效良好。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。隨后具體問題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。 事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。其中有針對準經(jīng)理人的梯隊培訓，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓。同時，公司還設立在崗培訓，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。中國的特點基本上是以情、理、法為大原則，而美國剛好相反，是以法、理、情主導，好像沒有什么人情味?！ ∮谑?，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。 這些極小的細節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。安利(中國)績效考評的秘密20040116 14:59:39來源: 突破管理在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。 據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領導層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。 值得關(guān)注的還應當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。 考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。 真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。這種伙伴關(guān)系因為中國傳統(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。 饒俊認為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。 當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。 公司對這七項要求做成標準化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。饒俊說，這樣細致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。 績效評估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度”的重要性。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。 更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立3到5個目標，對一年中達成目標的情況的考核評分，而這些評估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標。 安利依靠這一套客觀標準對每個員工進行考核，在內(nèi)部保持較公平的機制，讓同等學歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并
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