【文章內(nèi)容簡介】 合多元化戰(zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領先者吉列公 司進行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌 （ Duracell），并擁有全球剃須刀 70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該 兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈 競爭的典型案例。 混合多元化（ Conglomerate diversification）不相關多元化 61 ? GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。 62 ? 即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關的產(chǎn)業(yè)擴張。例如，中國遠洋運輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務；三九藥業(yè)集團進入金融領域等都是不相關多樣化。 63 二、多元化戰(zhàn)略的動機和模式 ? 企業(yè)為什么要多元化？ ? 多元化戰(zhàn)略動機分析 ? 多元化戰(zhàn)略模式 64 企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ ? 多元化戰(zhàn)略是 20世紀 60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在 1950年，《財富》雜志所列的美國 500強工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應的單一或主導產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到 37%。隨著資本的積累和技術的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。 65 ? 然而 20世紀 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從 20世紀 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務，而將與核心業(yè)務非相關的經(jīng)營單位剝離出去，從 1981年到 1987年，幾乎 50%的 500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務，結果，到 1988年，單一或具有主導業(yè)務的企業(yè)占到了 53%。 66 電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因 ? 首先 ， 電器工業(yè)的一大特點 ， 是同一類技術可設計制造出多種產(chǎn)品 ， 而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛 ， 可進入許多行業(yè) ，有些則成為該行業(yè)組成部分 。 這些可歸入范圍經(jīng)濟效益驅動 。 ? 其次 ， 從規(guī)模經(jīng)濟的角度 ， 眾多的電器產(chǎn)品所使用的元器件有很多是相同的 ， 它們的生產(chǎn)工藝與設備有些相同 、 有些相近 ， 它們的銷售渠道也經(jīng)常是相同或相關的 。 電器生產(chǎn)企業(yè)的多元化可獲得如此多方面的規(guī)模經(jīng)濟效益 ， 該行業(yè)企業(yè)成長顯然要比其他行業(yè)更愿意采用多元化發(fā)展 ， 其成功率也會高于其他行業(yè) 。 67 ? 第三 ， 電器行業(yè) (尤其早期 )也是屬于以科研為基礎的行業(yè) ，其先行者們由于有較強的研究與開發(fā)能力 ， 而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進入 (或開創(chuàng) )新行業(yè) 。 電器產(chǎn)品中有許多屬于大批量生產(chǎn)類型 ， 例如家用電器 。 大批量生產(chǎn)的勞動力密集性 ， 則使先行者們 (都在發(fā)達國家 )逐漸退出某些制造階段或領域 。這又為眾多的后來者提供了大量的機會 ， 就像大同公司那樣 ， 雖然自己發(fā)明的產(chǎn)品很少 ， 但靠引進技術也成為多元化大企業(yè) 。 ? 第四 ， 電器行業(yè)中的電子領域技術變革迅速 ， 某些尖端領域如電腦芯片 、 電腦軟件等 ， 產(chǎn)品批量很大 、 利潤很高 ，但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快 。 68 多元化戰(zhàn)略的動機 ? 外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展 ? ① 市場勢力 ? ② 范圍經(jīng)濟效益 ? ③ 規(guī)避行業(yè)萎縮 ? ④ 稅收優(yōu)勢 ? ⑤ 政府反壟斷措施影響 69 ? 企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營 ? ① 剩余資源 ? ② 降低風險 ? ③ 降低交易成本 ? ④ 目標差距 ? ⑤ 代理理論 70 案例：海爾 中國企業(yè)多元化經(jīng)營的成功典型 ? 1984年，海爾集團的前身 —— 青島電冰箱總廠引進德國利勃海爾生產(chǎn)設備的技術，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售。到1997年海爾集團銷售收入 108億元，利潤 ，主要產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間等 27個門類， 7000余個規(guī)格品種。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經(jīng)營堪稱中國企業(yè)的成功典范。 71 ? 多元化發(fā)展的歷程 ? （ 1）單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 ? 自 1984年到 1991年底 7年的時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 —— 電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。 1991年海爾集團銷售收入 ，利潤 3118萬元， “ 海爾 ” 牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，并通過美國 UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團 OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網(wǎng)絡初步建立起來。 72 （ 2）制冷家電 —— 電冰箱、電冰柜、空調(diào) 1991年 12月 20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴展到電冰柜、空調(diào)器。到 1995年 7月前，海爾集團主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團用了 3年的時間進入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。并成功地經(jīng)營成為中國的名牌產(chǎn)品。 1994年海爾集團銷售收入 億元，利潤 2億元，分居全國輕工行業(yè)第二和第十二名。 73 ? （ 3）白色家電 —— 制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等 ? 1995年 7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。 1997年 8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團的經(jīng)營領域擴展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。 74 ? （ 4）全部家電 —— 白色家電、黑色家電 ? 1997年 9月 ， 海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器 ， 生產(chǎn)彩電 、 VCD等產(chǎn)品 ， 正式進入黑色家電領域 。 到此 ，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業(yè) ， 成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣 、 銷售收入超過 100億元的企業(yè) ， 與此同時 ， 海爾集團還控股青島第三制藥廠 ， 進入醫(yī)藥行業(yè)；向市場推出整體廚房 、 整體衛(wèi)生間產(chǎn)品 ， 進入家居設備行業(yè) 。 75 （ 5） 進軍知識產(chǎn)業(yè) 1998年 1月 ， 海爾與中科院化學所共同投資組建 “ 海爾科化工程塑料研究中心有限公司 ” ， 從事塑料技術和新產(chǎn)品開發(fā)； 4月 25日 ， 海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立 “ 海爾廣科數(shù)字技術開發(fā)有限公司 ” ， 從事數(shù)字技術開發(fā)和應用； 6月 20日 ，海爾與北京航空航天大學 、 美國 CMOLD公司合資組建 “ 北航海爾軟件有限公司 ” ， 從事 CAS/CAM/CAE軟件開發(fā) 。 這表明 ， 海爾集團開始進入知識產(chǎn)來 ， 而且上述知識產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾集團未來發(fā)展所需要的 ， 兩者形成一體化關系 . 76 ? 海爾多元化的特點 ? （ 1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏 ? 這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合，即一般時，節(jié)奏就慢一些，能力較高時，節(jié)奏就快一點；二是隨著企業(yè)能力的提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。 ? 海爾堅持了 7年的專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)能力。以這些能力為基礎，海爾集團從 1992年開始進入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實施多元化經(jīng)營。 77 海爾在制冷家電行業(yè)經(jīng)營三年半后即 1995年 7月才大規(guī)模進 入洗、衣機行業(yè)。在這三年半的時間里，海爾集團把原來 的電冰箱行業(yè)建立起來的企業(yè)能力擴展到整個制冷家電行、 業(yè)，并有較大的提高。在此基礎上，海爾進人洗衣機、熱 水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業(yè)，其經(jīng)營領域覆蓋 幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。 78 海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營兩年后即 1997年 9月進人黑色 家電行業(yè) ， 生產(chǎn)彩電 、 VCD、 傳真機 、 電話等產(chǎn)品 。 同時 ， 海爾還向市場推出整體廚房 、 衛(wèi)生間產(chǎn)品 ， 進入家居設備行 業(yè) 。 1997年是海爾進人新行業(yè)數(shù)最多的一年 ， 除彩電 、 VCD、 家居設備外 ， 還進入生物醫(yī)藥行業(yè) 。 這個快節(jié)奏基于 海爾集團 1984年 —— 1996年 13年所形成的企業(yè)能力 。 79 （ 2） 根據(jù)行業(yè)相關程度進入新行業(yè) ? 多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關程度呈正相關 ，即相關程度高 ， 成功率高 ， 相關程度低 ， 其成功率低 。 海爾集團的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關程度 ， 從高相關 ， 到中相關 ， 再到低相關發(fā)展 。 ? 1992年海爾進人的冰柜和空調(diào)行業(yè)與 1992年以前經(jīng)營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關性： ① 技術方面的核心技術是同一的 ， 即制冷技術 ， 其它生產(chǎn)工藝技術亦是高度相關；② 市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的 ， 只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務 ， 商用冰柜的用戶稍有不同 。 80 1995年海爾進入的洗衣機行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè) 存在較高的相關性：①技術方面有中度的相關但洗衣機 生產(chǎn)技術低于制冷家電，因此，技術協(xié)同作用較明顯； ②市場方面，品牌、銷售網(wǎng)絡等資源可以完全共享，是 高度相關的。 81 發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法 ? （ 1）內(nèi)部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源，謀求發(fā)展的方法。 ? （ 2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經(jīng)營資源，謀求發(fā)展的方法。購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。 82 ? 海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主要是家居設備行業(yè)。因為這個行業(yè)技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當?shù)姆e累，而且銷售資源可以共享，所以內(nèi)部發(fā)展較為合適 . 83 ? 海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有：空調(diào)、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網(wǎng)絡，并購后的企業(yè)經(jīng)營也獲得成功；海爾采取合資方式進入的新行業(yè)主要有：小家電、彩電、知識產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的經(jīng)營資源優(yōu)勢，縮小了進入新行業(yè)的經(jīng)營資源差距。 84 一、內(nèi)部發(fā)展 當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務中擁有一系列有價值的競爭 力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組 合進入新業(yè)務領域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法 85 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 ? 經(jīng)驗證據(jù)表明，大約 33%~60%上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟回報。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。 ? 進入的規(guī)模 ? 商業(yè)化 ? 實施不力 86 原因之一：進入的規(guī)模 贏利能力 （ +） （ ） 大規(guī)模進入 小規(guī)模進入 0 時間 87 原因之二：商業(yè)化程度過低 ? 開發(fā)基于創(chuàng)新的技術時必須時刻牢記市場的要求，正確分析市場機會。新的企業(yè)可能因為缺乏商業(yè)化或錯誤的營銷一種沒有需求的技術而失敗。 ? NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅動器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉為 NeXT的光盤。 NeXT失敗是因為他的創(chuàng)始人喬布斯過分醉心于領先的技術而忽略了顧客需求。 88 原因之三：戰(zhàn)略實施不力 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯誤有： ? 隨意支持多項不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目， 會對企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力 ，導致其中最好的項目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。 ? 企業(yè)曾未能設定新企業(yè)項目的戰(zhàn)略條件， 新的結果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。 ? 無法預見新企業(yè)的時機和成本 。據(jù)說某些企業(yè)的哲學是如果三年不能實現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務，這當然是一種不現(xiàn)實的做法，因為事實上企業(yè)盈利可能需要長達 5~12年的時間。 89 二、企業(yè)并（ Merger）購（ Acquisition）戰(zhàn)略 企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。 90 91 企業(yè)并購的類型 – 按行業(yè)角度劃分 ? 橫向并購 ? 縱向并購 ? 混合并購 – 按是否通過中介機構分 ? 直接收購 ? 間接收購 – 按并購動機劃分 ? 善意收購 ? 惡意收購 – 按支付方式劃分 ? 現(xiàn)金收購 ? 股票收購 ? 綜合證券收購 91 歷經(jīng) 7個多月的艱苦努力，中鋼集團對澳大利亞中西部公司的收購戰(zhàn)終于大功告成。 截至 2023年 7月 10日，中鋼集團已持有澳大利亞中西部公司 %的股份，從而正式獲得了中西部公司的控股權。再加上此后包括中西部公司董事長在內(nèi)的四位公司董事承諾將他們持有的