【正文】 37 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略 ， 進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期 。 1963年至 1986年 ， 唐納德 40 ? 此外 ， 百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年購(gòu)入北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司 ， 1970年購(gòu)入威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司 ， 1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司 。 即便是聯(lián)合行動(dòng)也一般由部門發(fā)起 ， 而不是公司總部 ， 部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán) 。 思里科 1996年 4月出任百事首席執(zhí)行官 ， 1997年 1月 23日宣布重組計(jì)劃：美國(guó)百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店 ， 以便集中力量開發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù) ， 與可口可樂一爭(zhēng)高下 。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展。 與百事的多元化戰(zhàn)略相比 ， 它們購(gòu)并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián) ， 可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛 ， 資源使用比較集中 。 同心多元化又分為：市場(chǎng)相關(guān)型 、 技術(shù)相關(guān)型 、 市場(chǎng)與技術(shù)相關(guān)型 。這種戰(zhàn)略能充分發(fā)揮原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而且投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、見效快，容易取得成功 。 60 ? 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2023年，巨型電池公司勁量控股公司（ Energizer Holdings） 從輝瑞公司 SchickWilkinson Sword剃須刀公 司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場(chǎng) 18%的 份額。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。 66 電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的主要原因 ? 首先 ， 電器工業(yè)的一大特點(diǎn) ， 是同一類技術(shù)可設(shè)計(jì)制造出多種產(chǎn)品 ， 而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛 ， 可進(jìn)入許多行業(yè) ，有些則成為該行業(yè)組成部分 。 ? 第四 ， 電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速 ， 某些尖端領(lǐng)域如電腦芯片 、 電腦軟件等 ， 產(chǎn)品批量很大 、 利潤(rùn)很高 ，但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快 。到 1995年 7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了 3年的時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。 到此 ，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部的家電行業(yè) ， 成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣 、 銷售收入超過 100億元的企業(yè) ， 與此同時(shí) ， 海爾集團(tuán)還控股青島第三制藥廠 ， 進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)；向市場(chǎng)推出整體廚房 、 整體衛(wèi)生間產(chǎn)品 ， 進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè) 。 78 海爾在上述白色家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)兩年后即 1997年 9月進(jìn)人黑色 家電行業(yè) ， 生產(chǎn)彩電 、 VCD、 傳真機(jī) 、 電話等產(chǎn)品 。 81 發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法 ? （ 1）內(nèi)部發(fā)展。 84 一、內(nèi)部發(fā)展 當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng) 力（資源和能力），可以利用或通過競(jìng)爭(zhēng)力組 合進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法 85 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 ? 經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，大約 33%~60%上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。 ? 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價(jià)值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照中鋼此前的聲明，中鋼的收購(gòu)要約截止時(shí)間是 2023年 7月 18日。 94 94 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因 ? 1. 企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī) ? 1) 節(jié)省時(shí)間 ? 2) 降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn) ? 3) 促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) ? 2. 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) ? 1) 生產(chǎn)協(xié)同 ? 2) 經(jīng)營(yíng)協(xié)同 ? 3) 財(cái)務(wù)協(xié)同 ? 3. 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 ? 4. 獲取價(jià)值被低估的公司 ? 5. 避稅 95 企業(yè)并購(gòu)的缺陷 ? 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過 5億美元的收購(gòu)，發(fā)現(xiàn)有 50%損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價(jià)值，33%利潤(rùn)非常小，只有 17%的收購(gòu)是成功的；畢馬威對(duì) 9698年間的 700宗大型收購(gòu)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30%為收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值， 31%損害了企業(yè)價(jià)值，其余的則毫無影響。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。 103 ? 第二，企業(yè)只有通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能承擔(dān)巨額的研究開發(fā)費(fèi)用。 106 106 ? 第四、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國(guó)市場(chǎng)，并且掌握了在美國(guó)從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷。 史密斯、五十鈴汽車有限公司董事長(zhǎng)關(guān)和平及鈴木汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官鈴木修指出了該聯(lián)盟對(duì)各自公司的重要作用。生活型的雪佛萊 TGM1的推出是公司與 亞洲地區(qū)的戰(zhàn)略伙伴緊密合作開發(fā)這些系列車的最佳例 證之一。 菲亞特集團(tuán)與通用汽車公司打算通過這項(xiàng)聯(lián)盟加強(qiáng)雙方 在歐洲和拉丁美洲的市場(chǎng)地位。 120 ? （ 3）放棄 ? 放棄的類型主要有： ? ①特許經(jīng)營(yíng) ? 企業(yè)賣給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費(fèi)用。與母公司脫離的子公司可以看成是準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu)。 在它生產(chǎn)的第一年 ， 就銷售了 10000多輛 。 128 (二 )縱向一體化戰(zhàn)略 ? 福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例 。 福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的 ，后者是從 Sperry公司收購(gòu)來的農(nóng)用設(shè)備制造商 。 132 (五 )其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 ? 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門 ， 也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例 。從 1979年到 1982年 ， 福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5． 11億美元 。 其次 ， 質(zhì)量成為頭等大事 。 136 (七 )放棄戰(zhàn)略 ? 多年來 ， 福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位 。 在 1989年 ， 豪華轎車的需求是 250億美元 ， 預(yù)測(cè)到 1994年能增長(zhǎng)到 400億美元 ， 這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要快得多 。 , March 17, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 下午 10時(shí) 40分 26秒 下午 10時(shí) 40分 22:40: 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 2023年 3月 17日星期五 10時(shí) 40分 26秒 22:40:2617 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時(shí) 40分 26秒 22:40: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :40:2622:40Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 22:40:2622:40:2622:40Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :40:2622:40:26March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見青山。 例如 ， 在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的 Probe汽車 ，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行 ， 細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成 。 福特公司做出的其他放棄決策包括：在 1986年和 1987年 ， 分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司 。 135 ? 不過 ， 福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化 。 也許更重要的是 ， 許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式 。 133 (六 )調(diào)整戰(zhàn)略 ? 在它的發(fā)展歷史上 ， 福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略 。 這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略 。 這個(gè)部門也是建筑業(yè) 、 特種玻璃 、 制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商 。 6年后 ， 在1938年 ， Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口 。 ? Thompson于 1989年提出一個(gè)詳盡的清單，來幫助對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行判斷： ? —— 分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)； ? —— 分析產(chǎn)品或者企業(yè)的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)； 124 ? ——識(shí)別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用； ? ——尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主； ? ——放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)，從而提供資金投資在其他可能獲利的業(yè)務(wù)是否值得； ? ——關(guān)于成本問題； ? ——準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)； ? ——用其他產(chǎn)品來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)； ? ——企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來的有形和無形效益； ? ——尋找合適的買主。 ? ④管理層與杠桿收購(gòu) ? 企業(yè)把大部分業(yè)務(wù)賣給它的管理層或者另外一家財(cái)團(tuán)，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權(quán)。 ? （ 2）被動(dòng)原因 ? ——行業(yè)走下坡路； ? ——企業(yè)（或某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施雷斯先生表示：亞洲是通用汽車公司全球業(yè)務(wù)的重要一環(huán)，我們要想保持自己作為全球最大汽車制造商的領(lǐng)先地位，就必須通過聯(lián)盟確保抓住亞洲未來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的商機(jī)。去年，我們將所持該公司的股份追加到 49%。 五十鈴 展示的最新型概念車 —— “ 160”亞洲式多用途車，采用了最先進(jìn)的清潔 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 概念，據(jù)了解，這一概念很可能被引用到未來通用汽車柴油動(dòng)力車上。然而，由于日本汽車的對(duì)美出口受到出口限額的限制，要積極的爭(zhēng)取巨大的美國(guó)市場(chǎng)，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國(guó)轉(zhuǎn)移 。 104 104 ? 第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是發(fā)展中國(guó)家獲得關(guān)鍵技術(shù)的捷徑。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種全新的現(xiàn)代組織形式，已被眾多當(dāng)代企業(yè)家視為企業(yè)發(fā)展全球戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟(jì)的方法，成為現(xiàn)代企業(yè)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的方法。 ? ? 2．研發(fā)協(xié)議 ；為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。這是中國(guó)有史以來第一次在其他國(guó)家的資本市場(chǎng)上成功完成的 “沒有被邀請(qǐng)的 ”要約收購(gòu) (Unsolicited Takeover)，也就是敵意收購(gòu)。 90 91 企業(yè)并購(gòu)的類型 – 按行業(yè)角度劃分 ? 橫向并購(gòu) ? 縱向并購(gòu) ? 混合并購(gòu) – 按是否通過中介機(jī)構(gòu)分 ? 直接收購(gòu) ? 間接收購(gòu) – 按并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分 ? 善意收購(gòu) ? 惡意收購(gòu) – 按支付方式劃分 ? 現(xiàn)金收購(gòu) ? 股票收購(gòu) ? 綜合證券收購(gòu) 91 歷經(jīng) 7個(gè)多月的艱苦努力，中鋼集團(tuán)對(duì)澳大利亞中西部公司的收購(gòu)戰(zhàn)終于大功告成。 ? NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動(dòng)器和高保證音箱。購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。 79 （ 2） 根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè) ? 多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān) ，即相關(guān)程度高 ， 成功率高 ， 相關(guān)程度低 ， 其成功率低 。以這些能力為基礎(chǔ)，海爾集團(tuán)從 1992年開始進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。 71 ? 多元化發(fā)展的歷程 ? （ 1）單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 ? 自 1984年到 1991年底 7年的時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 —— 電冰箱，是一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 67 ? 第三 ， 電器行業(yè) (尤其早期 )也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè) ，其先行者們由于有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力 ， 而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進(jìn)入 (或開創(chuàng) )新行業(yè) 。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時(shí)、適度的多元化經(jīng)營(yíng)成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 混合多元化（ Conglomerate diversification）不相關(guān)多元化 61 ? GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營(yíng)的另一家范例公司。 59 ? 以生產(chǎn)照相器材聞名的 日本佳能公司 利用其在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的技術(shù)能力，將其產(chǎn)品擴(kuò)展到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等辦公設(shè)備。通用電氣新的 NBC Universal分布于 2023年產(chǎn)生了 140多億美元的收入。 52 一 、 多元化戰(zhàn)略的類型 ? 什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 多元化戰(zhàn)略的分類？ 53 什么是多元化戰(zhàn)略？ ? 多元化戰(zhàn)略屬于公司級(jí)戰(zhàn)略 (Corporate strategy)。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 百事飲料主業(yè)資金投入不足 ， 而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股 ， 或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 如麥當(dāng)勞 、 迪斯尼等：購(gòu)并軟飲料和酒精飲料企業(yè) 。百事的飲料在 1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂11個(gè)百分點(diǎn)，是 20年來差距最大的一次。 但是以餐館連鎖店為代表的部門堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購(gòu)控制自治 ， 例如肯德基自己采購(gòu)全部雞肉 。 41 ? 協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注 ， 但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng) 。 貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。 從 90年代開始