【正文】 商報 37 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略 ， 進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時期 。盡管目前手機(jī)制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團(tuán)總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”的目標(biāo)顯然還很遠(yuǎn)。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進(jìn)軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標(biāo)識改為“ＬＥＮＯＶＯ” 。 34 ? 盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但戴爾同時作為在全球計算機(jī)制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。 收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司所持有的北京兩家啤酒企業(yè)的股權(quán)。 2023年 5月 1日，中國聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購 IBM的全球PC業(yè)務(wù)。 ? 當(dāng)企業(yè)目前的供貨商不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采取后項一體化戰(zhàn)略。 21 ? ——企業(yè)利用現(xiàn)有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要； ? ——可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢； ? ——企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)快速增長或預(yù)期快速增長； ? ——企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源； ? ——當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時； ? ——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤。 17 一體化戰(zhàn)略 (Integration Strategies) 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品、工藝的 研究與開發(fā) 機(jī)器生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng) 融 資 運 輸 制造商 競 爭 產(chǎn) 品 互 補 產(chǎn) 品 副產(chǎn)品 分銷渠道 運 輸 營銷信息 售后服務(wù) 供應(yīng)活動 制造活動 銷售活動 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 18 一體化成長（ Integrative Growth） 競爭者 供應(yīng)商 企業(yè) 批發(fā)商 零售商 顧客 后向一體化 前向一體化 橫向一體化 前向一體化 19 后向一體化 水平多元化 非相關(guān)多元化 前向一體化 相關(guān)多元化 20 前向一體化戰(zhàn)略 ? 前向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)的客戶端。 16 ? IBM無法直接觀察國際系統(tǒng)公司是否仔細(xì)地生產(chǎn)，所以要簽訂一份處罰生產(chǎn)中粗心大意的契約本來就是不可能的。 IBM的經(jīng)理們懷疑國際系統(tǒng)公司沒有認(rèn)真管理那條生產(chǎn)線 ， 例如不適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換生產(chǎn)線工人 ， 沒有使工作環(huán)境中的空氣保持足夠的清潔 。 雖然市場上存在類似的電路產(chǎn)品 ，但是沒有一種可以達(dá)到 IBM的高質(zhì)量要求 。 14 一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，使企業(yè)不斷地向其所經(jīng)營業(yè)務(wù)的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 12 ? ——企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品； ? ——企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)變化快； ? ——主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品； ? ——企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力?？梢圆扇∨c競爭對手、市場領(lǐng)先者合作，達(dá)到互利互惠。 ? 發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向： （ 1）產(chǎn)品、市場的擴(kuò)張； （ 2）企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴(kuò)張。 ? 優(yōu)點：風(fēng)險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。第四講 公司戰(zhàn)略 企業(yè)是擴(kuò)張、收縮或維持現(xiàn)狀不變？ 企業(yè)要擴(kuò)張，是通過內(nèi)部發(fā)展，還是通過外部收購、合并或者合資經(jīng)營？ 企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，還是涉足于其他產(chǎn)業(yè)？ 1 公司層戰(zhàn)略的基本選擇空間 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新領(lǐng)域 增長型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 前向一體化 后向一體化 水平多元化 垂直多元化 收縮 一體化戰(zhàn) 略 剝離 清算等 同心多 元化 混合多元化 2 一、戰(zhàn)略選擇的方向 ? 公司戰(zhàn)略 選擇的方向可分為三大類： ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 撤退戰(zhàn)略 3 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 5 ? 風(fēng)險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。 7 市場滲透 Market Peration 產(chǎn)品開發(fā) Product Development 市場開發(fā) Market Development 混合型 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 產(chǎn)品、市場的擴(kuò)張 8 ? ——企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和； ? ——現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高； ? ——在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降； ? ——在歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)； ? ——規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。 10 ? ——可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； ? ——企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功； ? ——存在未開發(fā)或為飽和市場； ? ——企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源； ? ——企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ? ——企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 ?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略條件 13 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點 ? 在捕捉市場機(jī)會和進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時，應(yīng)注意市場導(dǎo)向，而不是強力推行某個技術(shù)人員所喜歡的構(gòu)思。一體化戰(zhàn)略主要包括三種戰(zhàn)略：前向一體化，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?；后向一體化，獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?；水平一體化，獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤?IBM轉(zhuǎn)而求助一家小型電子企業(yè) ， 即國際系統(tǒng)公司 ， 它答應(yīng)為 IBM的電路專門建造一條生產(chǎn)線 。 國際系統(tǒng)公司反過來指責(zé) IBM的質(zhì)量測試過程的有效性 ， 聲稱缺陷不是他們的過錯 。IBM和國際系統(tǒng)公司確實對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)達(dá)成共識，但是當(dāng)沒有達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)時， IBM卻無法說明是否是由于國際系統(tǒng)公司的粗心大意。如顯像管企業(yè)向電視機(jī)業(yè)務(wù)延伸。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤。 23 后向一體化戰(zhàn)略實施條件 ? ——企業(yè)利用當(dāng)前的供應(yīng)商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應(yīng)需求； ? ——供應(yīng)商數(shù)量少且需方競爭者數(shù)量多； ? ——企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在快速增長； ? ——企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源； ? ——原材料價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性至關(guān)重要時； ? ——現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有較高的利潤。合并后的新聯(lián)想將以 130億美元的年銷售額、 1400萬臺 PC的年銷售量，占全球市場份額的7%，并一躍成為全球第三大 PC制造商。 27 橫向一體化戰(zhàn)略實施條件 ? ——在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷； ? ——企業(yè)在一個成長的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭； ? ——規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競爭優(yōu)勢； ? ——企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源； ? ——競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認(rèn)其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機(jī)正式吹響多元化競爭的號角。 33 ? 在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內(nèi)悄然唱響。但聯(lián)想控股在國內(nèi)ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。 35 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。 36 ? 另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機(jī)制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。 它們通過大量購并活動努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時成功 。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。 肯道爾任百事的首席執(zhí)行官 ， 自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下 ，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻 ， 從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷 ， 百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面 ， 肯道爾深信 “ 快餐薯條與碳酸飲料密不可分 ，往往是顧客同時購買和消費的對象 ” ， 兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點 ， 這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點 。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。 20世紀(jì) 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門 ，涉及飲料 、 禽品 、 運動用品 、 貨物運輸和建筑工程等 。 為保持各部門的積極性和靈活性 ， 各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼 為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義 ， 百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán) ， 培養(yǎng)各部門形成對 “ 百事可樂的認(rèn)同感 ” ， 并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力 。 44 ? (3)非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調(diào)動在百事高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。 在不到一年時間內(nèi) ， 他把包括肯德基 、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事分離出去 ， 并收購了 TROPICANA果汁公司 ， 還將百事的瓶裝公司成功上市 。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下： 47 ? (1)資金沖突 。 48 ? (2)管理能力。 49 ? (3)多元化增加競爭壓力。 50 ? (4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力 。 百事對快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購并 ， 而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 ? 公司進(jìn)入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。 ? ③ 混合多元化：又稱非相關(guān)多元化 ， 即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域 ， 在與現(xiàn)有技術(shù) 、 市場 、 產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機(jī)會 。 GE擁有 80%的股權(quán)，而 Vivendi擁有20%。 58 同心多元化（ concentric diversification） ? 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) ? 2023年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。由于這些產(chǎn)品存在技術(shù)相關(guān)性，因此，這些不同的業(yè)務(wù)可以在技術(shù)上、內(nèi)部資源上實現(xiàn)共享?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公 司進(jìn)行競爭。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。 63 二、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)和模式 ? 企業(yè)為什么要多元化？ ? 多元化戰(zhàn)略動機(jī)分析 ? 多元化戰(zhàn)略模式 64 企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ ? 多元化戰(zhàn)略是 20世紀(jì) 60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。 65 ? 然而 20世紀(jì) 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。 這些可歸入范圍經(jīng)濟(jì)效益驅(qū)動 。 電器產(chǎn)品中有許多屬于大批量生產(chǎn)類型 ， 例如家用電器 。 68 多元化戰(zhàn)略的動機(jī) ? 外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展 ? ① 市場勢力 ? ② 范圍經(jīng)濟(jì)效益 ? ③ 規(guī)避行業(yè)萎縮 ? ④ 稅收優(yōu)勢 ? ⑤ 政府反壟斷措施影響 69 ? 企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營 ? ① 剩余資源 ? ② 降低風(fēng)險 ? ③ 降低交易成本 ? ④ 目標(biāo)差距 ? ⑤ 代理理論 70 案例：海爾 中國企業(yè)多元化經(jīng)營的成功典型 ? 1984年，海爾集團(tuán)的前身 —— 青島電冰箱總廠引進(jìn)德國利勃海爾生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售。 1991年海爾集團(tuán)銷售收入 ，利潤 3118萬元， “ 海爾 ” 牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當(dāng)時中國家電唯一馳名商標(biāo)，并通過美國 UL認(rèn)證出口到歐美國家。并成功地經(jīng)營成為中國的名牌產(chǎn)品。 1997年 8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。 75 （ 5） 進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè) 1998年 1月 ， 海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建 “ 海爾科化工程塑料研究中心有限公司 ” ， 從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)； 4月 25日 ， 海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究院合資成立 “ 海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司 ” ， 從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用； 6月 20日 ，海爾與北京航空航天大學(xué) 、 美國 CMOLD公