【文章內容簡介】 的提出和確認? 現代企業(yè)制度的宣傳和推動實施? 管理制度的制訂、修改及實施檢查? 企業(yè)改革研究和創(chuàng)新示意第 54頁版權所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實施計劃5. 評估方法戰(zhàn)略保障模塊第 55頁版權所有 ,不得翻印選擇對經營質量影響最大和管理難度最大的部門或功能塊（企業(yè)瓶頸）；把其他部門按對瓶頸部門影響大小排序；分析瓶頸部門運作，優(yōu)化部門管理，挖掘部門自身發(fā)展?jié)摿?；按?yōu)先次序逐個分析瓶頸部門與其他部門的協作（工作流程），優(yōu)化工作流程使跨部門協作順暢和透明；注：當上游部門配合各職能部門的工作時，職能部門不僅要分析部門內部的工作流程是否合理，還要從客戶的角度出發(fā)，分析上游部門相應的工作流程，反之亦然核心流程是指總部職能部門之間跨部門流程，及總部與各業(yè)務單元間的關鍵管理流程采購部生產部上游部門配合銷售公司跨部門協作1234512345經營計劃部 技術中心項目示意第 56頁版權所有 ,不得翻印而傳統(tǒng)流程一般是基于組織的，往往先有組織，再有流程，流程歸于組織管理示意公司領導層財權 部門控制權 人力資源權常規(guī)費用支出非常規(guī)費用支出 用人權 獎罰權考慮管理范圍的有效性只控制協調流程中關鍵控制點核心部門關鍵工作流程財務部預算制度 人力資源管理流程第 57頁版權所有 ,不得翻印這是矛盾產生的原因，應用 “流程導向 ”的管理原則，平衡好部門之間協調效率與垂直層級管理的關系圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量業(yè)務流程重組則強調流程導向，及部門間的協調與合作職能部門CEO 銷售 生產 研發(fā)客戶銷售 生產 研發(fā) … ? 職能導向，流程分割于不同職能部門? 追求局部優(yōu)化? 按職能進行專業(yè)分工? 各司其職? 垂直溝通? 以各自職能履行程度來衡量 ? 面向客戶的流程導向? 追求全局優(yōu)化? 按流程進行分工，多面手? 跨職能的團隊合作? 水平溝通? 以最終績效進行衡量職能導向，部門之間橫向協調難 部門之間高度協調一致，流程價值最大化傳統(tǒng)的直線管理模式注重層級結構，部門間缺乏協調與合作客戶第 58頁版權所有 ,不得翻印流程診斷模型，對核心流程進行分析流程競爭性（在成本、速度、質量靈活性和服務等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標是否一致）依賴性（流程所依賴的關系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）： 流程的設計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。： 一個流程結果的實現要依靠多少任務的完成？（是否經濟？）： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復都可以視為一次振蕩。振蕩次數越多，流程就越復雜，效率也就越低。： (推動力量） 誰最終對整個流程進行負責和控制？控制什么？： 流程的實施效果與管理目標是否一致？： 流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準確快速？產出是否符合要求？等）是否具有競爭力？分析模型釋義流程分析基本模型第 59頁版權所有 ,不得翻印在關鍵管理流程和業(yè)務流程診斷之后，將對相關流程進行必要的調整、優(yōu)化或重組，提高流程運轉效率 消除非增值活動 增加環(huán)節(jié) 流程任務自動化 ?過量生產?活動間等待 ?不必要的運輸 ?反復的加工 ?同一崗位承擔多項工作?與客戶進行整合?與供應商進行整合?臟活、累活、險活以及乏味的工作?數據的采集與傳輸?數據的分析?企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點?企業(yè)用以強化控制的關鍵點?有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)?可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整?可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整?過于復雜的表格?過于復雜的技術系統(tǒng)?過于專業(yè)分工的程序 ?缺乏優(yōu)化的物流?可以以更低廉方式進行分包的非核心工作 ?重復的活動?反復的檢驗?跨部門協調?過量的庫存任務整合 簡化活動重排環(huán)節(jié)示意第 60頁版權所有 ,不得翻印核心流程的優(yōu)化調整，保證了流程中各部門、各崗位在流程中的職責，明確流程的關鍵控制點，有利于企業(yè)的管理橫向溝通流程模式經理 1 經理 2員工 1 員工 2 員工 3 員工 4業(yè)務推進力量流程描述交接信號、控制點部門一 部門二示意第 61頁版權所有 ,不得翻印最后，將繪制出關鍵業(yè)務和管理流程圖，為管理和業(yè)務開展提供指導示意需求申請零部件供應商選擇一般流程部長 /副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質量工程師技術部門 /使用部門戰(zhàn)略采購經理需求供應商初選索取樣品試樣供應商考察供應商評價確定供應商相關人員 /部門主要流程步驟尋找供應商(3家以上 )索取樣品試樣 /檢驗采購經理準備供應商調查表，各部門一起參與調查給供應商打分 (研討會的形式 )供應商評估結果 審核審核不(推薦供應商 )?規(guī)格說明?樣品審核報告是第 62頁版權所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實施計劃5. 評估方法戰(zhàn)略保障模塊第 63頁版權所有 ,不得翻印業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃時間表－應用舉例時間措施 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年 2023年167。A11實施場站投資底限原則167。A21構建公司統(tǒng)一的公關體系167。A22成立和運作客運網絡管理委員會167。A31實施企業(yè)管理提升策略167。A32實施對吉通的行業(yè)擠壓策略167。A33實施對火車的上下擠壓策略167。A41大力開發(fā)快班車業(yè)務，維持普通客運167。A42大力發(fā)展跨省區(qū)和跨地（市）客運、鞏固跨縣客運、維持縣內客運167。A43盡量選擇一些較好的線路實施公車公營或股車股營167。A44在客運服務站大力開發(fā)增值服務167。B11深入研究產業(yè)運作模式，并進行試點167。B21培養(yǎng)和引進投資、并購管理人才167。B22進行公司上市運作167。B31進行本地購并的運作167。B32進行跨省區(qū)投資或購并關鍵措施 1關鍵措施 2關鍵措施 4關鍵措施 3關鍵措施 5舉例第 64頁版權所有 ,不得翻印2023年 2023年 2023年 2023年 2023年總部部門戰(zhàn)略發(fā)展部 改革子公司目標考核方式，調整指標體系招聘 35名節(jié)水科技技術人才和 5～ 8名營銷人才通過有效的公關活動，獲得國外政府貸款 2500萬，為收購北京綠源和前期設備投資籌資與 TH節(jié)水市場部相關人員對疆外管材市場進行考察和分析，確定重點發(fā)展區(qū)域，并設計適合的進入方式選擇恰當的中介機構，依托綠源資源進行上市運作選擇恰當的中介機構增發(fā)股份人力資源部財務部投資管理部提高戰(zhàn)略管理能力，改善戰(zhàn)略質詢會的效果總部各部門的職能戰(zhàn)略 舉例職能戰(zhàn)略實施計劃時間表－應用舉例第 65頁版權所有 ,不得翻印1. 職能戰(zhàn)略2. 組織3. 流程4. 實施計劃5. 評估方法戰(zhàn)略保障模塊第 66頁版權所有 ,不得翻印戰(zhàn)略評估指標發(fā)展區(qū)間指標分類近期當前～ 2023年遠期2023 ～ 2023年管理指標q運營效率： 實現組織機構的運行效率的提高，超過 AAq規(guī)劃水平： 實現規(guī)劃水平的顯著提高，超過 AAq投資收益： 對場站的投資不能低于廣義財務預測底線q成本： 每年管理成本平均降低 5％q產業(yè)運作能力： 達到 DL國際投資公司 2023年的運作水平q運營效率： 實現組織機構的運行效率的提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè)q規(guī)劃水平： 實現規(guī)劃水平的顯著提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè)市場指標q市場份額 8%q老客戶保有率 75%q新客戶發(fā)展速度 130%q市場份額 12%q老客戶保有率 80%q新客戶發(fā)展速度 130%財務指標q利潤： 年平均凈利潤率 8％ q收入： 年平均增長率 11％q融資能力： 經營性現金流量 2023年底比 2023年底增長 40％q利潤： 年平均凈利潤率 6％戰(zhàn)略實施效果衡量指標表 舉例第 67頁版權所有 ,不得翻印戰(zhàn)略工具第 68頁版權所有 ,不得翻印常用的戰(zhàn)略幾種規(guī)劃工具 SWOT分析法戰(zhàn)略路徑分析法戰(zhàn)略群體分析法價值鏈分析法波士頓矩陣分析法競爭戰(zhàn)略鐘分析法第 69頁版權所有 ,不得翻印 SWOT分析法? SWOT分析來自于企業(yè)管理理論中的戰(zhàn)略規(guī)劃，此理論由 Boseman Phatak及 Schulenburg 於 1986年所建。? SWOT分析即態(tài)勢分析，是指將與研究對象相關的內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的帶有決策性的結論。 ? 所謂 SWOT乃是四個英文字首的復合字，其包含了 優(yōu)勢 (Strengths)、 劣勢 (Weaknesses)、 機會 (Opportunities) 威脅 (Threats)。? 此一思維模式主要用來協助分析者分析特定的對象所處的內部外部環(huán)境，分別就上述四個方面加以考量、分析利弊得失，并用來對企業(yè)的內外部環(huán)境與自身戰(zhàn)略的匹配與否進行分析，協助分析者明白自身的得失，找出問題的根源，并設計出相應的戰(zhàn)略應對對策。? SWOT分析有時需要借助一些定性評估或者預測的方法比如在評估政治環(huán)境的變化、未來經濟政策的動向、技術的發(fā)展方向和速度、海外的政治和市場、新能源的開發(fā)、仍至氣候的變化等都可能需要評估 －常用的一些方法：購買專業(yè)報告，專家菲爾德法、委托調查、數據建模等第 70頁版權所有 ,不得翻印分析之初是為回答兩個問題：公司所面臨的 外部機會和威脅有哪些？ 公司的資源強勢和弱勢是什么？ 明確哪些問題目前需要解決，哪些問題可稍后解決，那些問題可放棄明白哪些屬于戰(zhàn)略上的障礙，哪些問題在戰(zhàn)術上要注意SWOT分析有助戰(zhàn)略體系的建立用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析 為了保證戰(zhàn)略計劃的順利實施， SWOT分析有助于建立戰(zhàn)略體系第 71頁版權所有 ,不得翻印進行 SWOT分析，一般先要對內外部環(huán)境進行分析（可結合 PEST分析法 )說明 :收集與影響因素相關的數據收集信息說明 :通過整理收集的信息 ,預測未來的變化對影響因素的變化進行預測說明 :對影響本公司現在和未來的正面和負面的影響的大小進行分析對正面和負面因素進行探討說明 :提煉出今后需要應對的經營課題提煉出經營課題找出環(huán)境影響的因素說明 :對本公司經營造成重大影響的因素是什么 ?第 72頁版權所有 ,不得翻印宏觀和微觀環(huán)境分析表 1— 宏觀因素的變化　 　 變化的動向和趨勢 對公司的現在和未來的影響 無影響 /機會 /威脅分析與評價(正負五分制 )政治因素 法規(guī)的變化 　 　 　 　匯率的變化 　 　 　 　政界的動向 　 　 　 　經濟因素 GDP增長率 　 　 　 　消費動向和失業(yè) 　 　 　 　物價變化 　 　 　 　金融和財政政策 　 　 　 　社會因素 人口的動態(tài)變化 　 　 　 　勞動力的變化 　 　 　 　出生率的變化 　 　 　 　人口的高齡化 　 　 　 　文化因素 生活習慣的變化 　 　 　 　價值觀的體系 　 　 　 　教育水平 　 　 　 　消費模式的變化 　 　 　 　技術因素 電子學的進展 　 　 　 　新能源的供應 　 　 　 　注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整第 73頁版權所有 ,不得翻印宏觀和微觀環(huán)境分析表 2— 微觀因素的變化　 　 變化的動向和趨勢 對公司的現在和未來的影響 無影響 /機會 /威脅 分析與評價(可以用正負五分制等方法)產業(yè)因素 市場規(guī)模的變化 　 　 　 　行業(yè)的增長率 　 　 　 　行業(yè)周期 　 　 　 　市場五力 競爭對手的戰(zhàn)略