【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)入期 最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 45 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設(shè)計變化 基本產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標準化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵 市場細分 努力延長生命周期 擴寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 46 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風(fēng) 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風(fēng)險 因為增長可以風(fēng)險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當?shù)母邇r格，比導(dǎo)入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能 改變價格和質(zhì)量形象非常重要 市場營銷是關(guān)鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關(guān)鍵因素 不利于改變價格和質(zhì)量形象 市場營銷有效性是關(guān)鍵 成本控制是關(guān)鍵 47 關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權(quán)數(shù) 分數(shù) 加權(quán)分數(shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機化 4 總加權(quán)分數(shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例外部因素評價矩陣（ EFE） 評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務(wù)地位 2 1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 4 3 3 用戶信譽 3 3 3 綜合加權(quán)評價值1 行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2列出在外部分析過程中確認的外部因素。 賦予各個因素以權(quán)重，從 01。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù) 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 48 制定戰(zhàn)略的步驟 — 企業(yè)資源與能力評價 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施 49 評估公司的資源和競爭能力 ?公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ?公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（ SWOT分析法） ?內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） ?公司內(nèi)部資源描述矩陣 ?認識和評價企業(yè)的核心能力 ?公司的價格和成本是否具有競爭力 ?公司的競爭地位如何 ?公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 50 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司目前的競爭策略是什么 ? 公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 ? 生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等 定性指標 定量指標 ? 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標 ? 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上 51 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術(shù) ? 寶貴的有形資產(chǎn) ? 寶貴的人力資產(chǎn) ? 寶貴的組織資產(chǎn) ? 寶貴的無形資產(chǎn) ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩? ? 強大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù) ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn) ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn) ? 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產(chǎn)品細分市場 ?擴展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù) ?將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù) ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊 ?客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 52 內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到24% 3 法律訴訟尚未了結(jié) 2 工廠設(shè)備利用率下降至74% 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8% 1 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內(nèi)部關(guān)鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內(nèi)部分析過程中確認的關(guān)鍵因素。 賦予各個因素以權(quán)重，從 01。 為各關(guān)鍵因素進行評分。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分數(shù) 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 53 公司內(nèi)部資源描述矩陣 ?轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 低 中 中 高 高 54 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 中 高 55 核心能力的定義 核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達到業(yè)內(nèi)先進標準的一項或多項關(guān)鍵程序的能力。 專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團隊精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。 56 核心能力的兩個類別 可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。 洞察 /預(yù)見能力 洞察 /預(yù)見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識，如佳能的光學(xué)知識和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評級知識 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 林奇（ Peter Lynch）所領(lǐng)導(dǎo)的 全美第二大基金富達麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點 根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力 57 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。 洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。如麥當勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見能力識別有利的位置進行分銷。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特的能力。 如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。 58 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經(jīng)濟手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價值呢？ 盡可能準確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個關(guān)鍵得問題： 59 評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn) 實的和潛在的競爭對手。