【文章內容簡介】 導入期 最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 45 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點（一） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產品及產品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質量 巨大的市場 飽和 重復購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主 質量低劣 重點在產品設計及開發(fā) 許多產品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設計變化 基本產品設計 產品具有技術和性能方面的歧異性 復雜產品的關鍵在于可靠性 競爭性產品的改進 優(yōu)良的質量 質量優(yōu)異 產品歧異性不明顯標準化 產品變化不迅速 折價具有重要意義 產品歧異性小 產品質量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術性差品很關鍵 市場細分 努力延長生命周期 擴寬產品線，服務和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產周期短 高技能勞動力 高生產成本 能力不足 向大批量生產轉換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產品系列導致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產 專門渠道 46 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點（二） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風險 因為增長可以風險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當?shù)母邇r格，比導入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術是重要職能 改變價格和質量形象非常重要 市場營銷是關鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關鍵因素 不利于改變價格和質量形象 市場營銷有效性是關鍵 成本控制是關鍵 47 關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權數(shù) 分數(shù) 加權分數(shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機化 4 總加權分數(shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例外部因素評價矩陣（ EFE） 評價值 加權平均值 評價值 加權平均值 評價值 加權平均值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務地位 2 1 4 產品質量 4 3 3 用戶信譽 3 3 3 綜合加權評價值1 行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2列出在外部分析過程中確認的外部因素。 賦予各個因素以權重，從 01。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù) 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 48 制定戰(zhàn)略的步驟 — 企業(yè)資源與能力評價 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結構 分析 企業(yè)資源與能力評價 提出戰(zhàn)略展望 設立戰(zhàn)略目標和財務目標 制定、評價和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構造組織 預算決策實踐獎勵 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 戰(zhàn)略實施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權利 評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調整措施 49 評估公司的資源和競爭能力 ?公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ?公司面臨哪些資源強勢和弱勢，外部機會和威脅（ SWOT分析法） ?內部因素評價矩陣（ IFE） ?公司內部資源描述矩陣 ?認識和評價企業(yè)的核心能力 ?公司的價格和成本是否具有競爭力 ?公司的競爭地位如何 ?公司面臨哪些戰(zhàn)略問題 50 公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何 ? 公司目前的競爭策略是什么 ? 公司在行業(yè)內的競爭范圍 ? 生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新等 定性指標 定量指標 ? 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標 ? 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上 51 資源強勢和弱勢，外部機會和威脅 (SWOT分析 ) 優(yōu)勢 ? 技能或重要的專門技術 ? 寶貴的有形資產 ? 寶貴的人力資產 ? 寶貴的組織資產 ? 寶貴的無形資產 ? 競爭能力 ? 使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性 ? 強大的聯(lián)盟或合作公司 劣勢 ? 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術 ? 缺乏有重要競爭意義的有形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的無形資產 ? 缺乏有重要競爭意義的人力資產 ? 缺乏有重要競爭意義的組織資產 ? 在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱 機會 ? 客戶群擴大、進入新的地域市場或產品細分市場 ?擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務 ?將公司的的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業(yè)務 ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會 ?市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張 ?購并競爭對手 ?聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面合競爭能力 ?有機會充分利用技術 ?市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會 威脅 ? 強大的新競爭對手可能進入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動 ?有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?容易受到義務蕭條或經濟周期的沖擊 ?客戶或供應商的談判能力將提高 ?購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊 52 內部因素評價矩陣（ IFE） 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數(shù) 4 % 4 員工士氣高昂 4 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 3 市場份額提高到24% 3 法律訴訟尚未了結 2 工廠設備利用率下降至74% 2 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 1 研發(fā)支出增加8% 1 對經銷商的激勵不夠有效 1 總計 1 內部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義： 1= 重要劣勢； 2= 次要劣勢； 3= 次要優(yōu)勢； 4= 重要優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。 賦予各個因素以權重，從 01。 為各關鍵因素進行評分。 用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù) 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 53 公司內部資源描述矩陣 ?轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 54 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 資 源 利 用 度 低 中 高 資 源 轉 移 性 低 中 高 55 核心能力的定義 核心能力是根植于一個組織或團隊的相互補充的技能和知識基礎的集合，該集合導致能夠執(zhí)行達到業(yè)內先進標準的一項或多項關鍵程序的能力。 專利權、品牌、產品和技術都不能單獨成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團隊精神以及質量、生產率和顧客滿意度也不能單獨適合作為核心能力。 56 核心能力的兩個類別 可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。 洞察 /預見能力 洞察 /預見能力主要來源于 能夠產生一系列發(fā)明的技術和科學知識，如佳能的光學知識和使產品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領先業(yè)務的行為和信用評級知識 源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 在發(fā)明成功的產品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領導的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 林奇（ Peter Lynch）所領導的 全美第二大基金富達麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點 根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力 57 核心能力的兩個類別 一線執(zhí)行能力的產生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動不同，而導致最終產品或服務的質量產生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。這些銷售人員已經深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運行方式提供激勵和支持環(huán)境。 洞察 /預見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點。如麥當勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預見能力識別有利的位置進行分銷。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質幾乎完全相同的產品或服務的獨特的能力。 如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機會實施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因為沒有進行差別化的機會。 58 評價核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經濟手段比較，這一核心能力能夠產生多大價值？ ? 核心能力是否與公司的價值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導向的戰(zhàn)略實際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價值呢？ 盡可能準確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經理應該問自己四個關鍵得問題： 59 評價核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產量這一標桿，可以幫助公司識別其這一相對能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 能力導向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn) 實的和潛在的競爭對手。