【正文】 領(lǐng)域。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 33 制定戰(zhàn)略的步驟 — 宏觀環(huán)境和行業(yè)分析 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià) 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì) 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略實(shí)施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施 34 市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 銷售廠商的數(shù)量和規(guī)模分布 購(gòu)買者的數(shù)量和規(guī)模分布 行業(yè)的進(jìn)入狀況 產(chǎn)品細(xì)分化的程度 反映行業(yè)的集中度，各廠商市場(chǎng)份額，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度 決定廠商與客戶的談判地位 行業(yè)進(jìn)入壁壘的高低，決定行業(yè)的數(shù)量和規(guī)模和新進(jìn)入者的潛力 影響到產(chǎn)業(yè)成本的性質(zhì)和市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行為，通過(guò)增加成本和進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)在決定進(jìn)入狀況中起到很大的作用 決定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的四要素： 35 四種基本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略 市場(chǎng) 結(jié)構(gòu) 特 點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 完全 壟斷 無(wú)數(shù)的買主和賣主 ， 產(chǎn)品同質(zhì)的 、 無(wú)細(xì)分化 ，信息充分對(duì)稱 ， 競(jìng)爭(zhēng)廠商是價(jià)格的接受者 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和從事戰(zhàn)略行動(dòng)的努力是沒有任何優(yōu)勢(shì)的 壟斷 競(jìng)爭(zhēng) 大量的廠商 ， 市場(chǎng)份額都很小 ， 產(chǎn)品差異化 ，有一些市場(chǎng)勢(shì)力 ， 可以自由地進(jìn)入或退出該行業(yè) 每個(gè)廠商在做決策時(shí)并不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映 。行業(yè)中小公司處于成本劣勢(shì)。 ?原材料生產(chǎn)的前向整合可提高產(chǎn)品的差別化 ， 提高利潤(rùn) 。 價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡軙?huì)不相匹配 ， 因此還存在為不足的供應(yīng)能力尋找供應(yīng)源和為過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出口的問(wèn)題 。 42 波特五力模型考慮因素 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)商 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 購(gòu)買者 潛在替代品 入侵壁壘 ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊 決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅 競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng) /附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘 決定買方力量的因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格 /購(gòu)買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量 /性能的影響、買方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì) 決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向 互補(bǔ)品 行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對(duì)行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響 43 五力模型與戰(zhàn)略 通過(guò)五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過(guò)分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國(guó)西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價(jià)值呢？ 盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問(wèn)自己四個(gè)關(guān)鍵得問(wèn)題： 59 評(píng)價(jià)核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測(cè) 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識(shí)別其這一相對(duì)能力 洞察能力的檢測(cè) 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。即使一個(gè)公司能夠很好地探察到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢(shì)也不會(huì)立刻被侵蝕掉。試圖通過(guò)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人來(lái)獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€(gè)人很難將深深直根于整個(gè)文化的能力傳遞給公司。 事實(shí)上一個(gè)公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)模或范圍上的劣勢(shì)，或補(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢(shì)。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。一個(gè)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時(shí)被幾個(gè)功能驅(qū)動(dòng)，在一個(gè)時(shí)期， CEO只能選擇一個(gè)，至多兩個(gè)能力來(lái)發(fā)展。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來(lái)提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。 優(yōu)勢(shì) 是允許核心能力在一個(gè)培育的環(huán)境下得以發(fā)展。在前者中，由大量的補(bǔ)充性的組織系統(tǒng)（如激勵(lì)和知識(shí)系統(tǒng)）支持和促進(jìn)這一能力行為。 68 創(chuàng)造核心能力 選擇方法 ? 采用收購(gòu)方式要有合適的公司可供購(gòu)買。至少不應(yīng)因?yàn)闆]有投入注意力，隨著時(shí)間的流逝能力逐漸消退。 有一小部分公司擁有核心能力 。主要包括： 72 可增長(zhǎng)技能 一個(gè)企業(yè)掌握諸如交易、購(gòu)并、籌資、風(fēng)險(xiǎn)管理及資本管理這樣常用的可增長(zhǎng)技能會(huì)在啟動(dòng)和保持增長(zhǎng)中擁有很大的優(yōu)勢(shì)。 資本管理技能： 擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認(rèn)為回報(bào)率太低的項(xiàng)目上獲得巨大的商業(yè)成功。 74 從能力到優(yōu)勢(shì) 單個(gè)的能力是容易效仿的，而多個(gè)能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)的投入往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“買入”過(guò)程。新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全面的影響。 ?競(jìng)爭(zhēng)廠商必須時(shí)刻注意自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的成本比較差異程度 ?公司進(jìn)行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢(shì) ?考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較成本狀況 86 公司價(jià)值鏈體系 一個(gè)公司的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng) 主要活動(dòng)及成本 購(gòu)入供應(yīng) 及入廠后勤 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 分銷及出廠 后勤 銷售及市場(chǎng) 營(yíng)銷 服務(wù) 利潤(rùn)空間 產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā) 人力資源管理 一般管理 支持活動(dòng)及成本 將公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動(dòng)的業(yè)務(wù)過(guò)程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個(gè)要素 將公司的經(jīng)營(yíng)成本和資產(chǎn)在價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)中進(jìn)行分配可以估測(cè)出每一項(xiàng)活動(dòng)的成本 87 行業(yè)價(jià)值鏈體系 一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該公司的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本 供應(yīng)商活動(dòng)、 成本及利潤(rùn) 前向渠道聯(lián)盟 及伙伴的活動(dòng)、 成本及利潤(rùn) 購(gòu)買者 /終端 用戶的價(jià)值鏈 公司內(nèi)部開展 的活動(dòng)、成本 及利潤(rùn) 上游價(jià)值鏈 公司價(jià)值鏈 下游價(jià)值鏈 行 業(yè) 價(jià) 值 鏈 體 系 公司為降低供應(yīng)商的成本或提高供應(yīng)商的有效性而采取的一切行動(dòng)都將提高其自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是公司同供應(yīng)商緊密合作的強(qiáng)大理由 前向渠道的價(jià)值鏈也很重要： ?下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶所支付的價(jià)格的一部分 ?前向渠道聯(lián)盟所開展的活動(dòng)會(huì)影響最終用戶的滿意度 一個(gè)公司的相對(duì)成本地位和整體競(jìng)爭(zhēng)力既和整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系有關(guān)，也和客戶的價(jià)值鏈有關(guān) 88 獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇 為消除成本劣勢(shì)而采取的戰(zhàn)略行動(dòng)必須準(zhǔn)確定位于價(jià)值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異 競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個(gè)主要領(lǐng)域： ? 行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)部分 ? 公司自己的活動(dòng)部分 ? 公司價(jià)值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分 89 獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢(shì)來(lái)源于價(jià)值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略選擇 成本劣勢(shì)來(lái)源于公司內(nèi)部的戰(zhàn)略選擇 ?通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得有利的價(jià)格 ?同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本 ?進(jìn)行后向整合，獲得購(gòu)入產(chǎn)品的成本控制 ?使用成本更低的替代品 ?管理供應(yīng)商價(jià)值鏈及公司自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系 ?盡力在其它地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異 ?促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤(rùn) ?同前向渠道 /聯(lián)盟緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì) ?進(jìn)行前向整合 ?削減后向成本以彌補(bǔ)前向成本 ?簡(jiǎn)化高成本的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 ?再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例 ?通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng) ?對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域 ?對(duì)某些高成本的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外包 ?投資于節(jié)約成本的技術(shù)改造因素 ?圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新 ?簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具經(jīng)濟(jì)性 ?通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償公司的內(nèi)部成本劣勢(shì) 90 公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何 ? 現(xiàn)行的戰(zhàn)略執(zhí)行下去，公司的競(jìng)爭(zhēng)位置是會(huì)改善還是惡化 ? 在行業(yè)成功關(guān)鍵因素及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和資源能力的每一個(gè)測(cè)試指標(biāo)上，公司相對(duì)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排名如何 ? 公司目前擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì) ? 在已知行業(yè)的變革驅(qū)動(dòng)因素、競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位的能力如何 可以使用加權(quán)平均競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)估方法定量分析公司與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位 91 公司競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)信號(hào) 強(qiáng)勢(shì)信號(hào) 弱勢(shì)信號(hào) ? 重要的資源強(qiáng)勢(shì)、核心能力和特異能力 ? 在具有重要競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的價(jià)值鏈活動(dòng)上擁有特異能力 ? 很大的市場(chǎng)份額 ? 領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略 ? 客戶群增大，顧客忠誠(chéng)度提高 ? 超過(guò)平均水平的市場(chǎng)可見度 ? 居于有利的戰(zhàn)略群之中 ? 在有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)上有著很好的地位 ? 差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品 ? 成本優(yōu)勢(shì) ? 平均水平之上的利潤(rùn)率 ? 平均水平之上的技術(shù)和革新能力 ? 具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神的管理隊(duì)伍 ? 居于能夠利用新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)的位置 ? 面臨競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在奪取自己的地位 ? 收入增長(zhǎng)率居于平均水平之下 ? 缺乏財(cái)務(wù)資源 ? 在顧客中的聲譽(yù)正在下降 ? 產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位 ? 所在的戰(zhàn)略群注定要失去地位 ? 在有著很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域里能力很弱 ? 成本很高 ? 規(guī)模太小以至于不能成為市場(chǎng)的主要因素 ? 所處的狀況不能很好地對(duì)付市場(chǎng)威脅 ? 產(chǎn)品質(zhì)量很差 ? 在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競(jìng)爭(zhēng)能力 ? 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分銷能力差 92 公司面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題是什么 ?現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預(yù)防五種競(jìng)爭(zhēng)力量 ?是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng) ?公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來(lái)成功因素很好地匹配起來(lái) ?公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì) ?公司所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力 ?公司應(yīng)該采取哪些措施來(lái)糾正資源劣勢(shì)和防范公司所面臨的外部威脅 ?公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否應(yīng)該采取行動(dòng)來(lái)抵消公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) ?公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么 ?是否需要采取額外的措施來(lái)提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位 93 制定戰(zhàn)略的步驟 — 提出戰(zhàn)略展望 宏觀 環(huán)境 分析 行業(yè) 結(jié)構(gòu) 分析 企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià) 提出戰(zhàn)略展望 設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略 建立資源能力構(gòu)造組織 預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì) 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略實(shí)施 創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施 94 提出公司的戰(zhàn)略展望 ? 界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù) ? 確定公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略道路 ? 以清晰、激動(dòng)人心和催人奮進(jìn)的方式傳播公司的戰(zhàn)略展望。百事可樂的快餐十可樂多元化經(jīng)營(yíng)就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問(wèn)題。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。 核心能力是否能轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于相應(yīng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件是否促進(jìn)這種轉(zhuǎn)換。聚合體每增加了一個(gè)新的能力，就積累了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。李嘉誠(chéng)的壯大歸因于 70年代以來(lái)在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。而成功的購(gòu)并則會(huì)加速增長(zhǎng)，減少成本。 70 公司保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)和發(fā)展所需的能力 ? 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)（ privileged assets） ? 可增長(zhǎng)技能（ growthenabling skills ） ? 特殊關(guān)系（ special relationships ） 公司要保持長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和發(fā)展，不僅需要具有出色的營(yíng)運(yùn)能力，還要具備以下