【正文】 三個(gè)方面的技能： 71 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn) 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)： 一個(gè)企業(yè)可以利用其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售或減少新產(chǎn)品的推出成本。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會(huì)退化。 一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進(jìn)的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團(tuán)隊(duì)或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢(shì)。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動(dòng)因素之前應(yīng)該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 預(yù)期收益 任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對(duì)投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對(duì)于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。試圖通過一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價(jià)值。 61 評(píng)價(jià)核心能力 能夠產(chǎn)生多大價(jià)值 一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢(shì)。流程的模仿則是更加費(fèi)時(shí)和困難的。 錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對(duì)其業(yè)務(wù)很重要或是對(duì)客戶有吸引力，就錯(cuò)誤 地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。如麥當(dāng)勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見能力識(shí)別有利的位置進(jìn)行分銷。 56 核心能力的兩個(gè)類別 可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來源于洞察力本身。 用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。 條件： 戰(zhàn)略選擇： 分析公司所擁有的資源和能力及行業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，決定哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在公司內(nèi)展開，那些可以安全地轉(zhuǎn)移給外部供應(yīng)商和外部分銷渠道。 ?向后整合可以消除對(duì)供應(yīng)商的依賴 ， 消除供應(yīng)的不確定性 。 因此 ， 在資本密集型的企業(yè)中 ， 公司通過提高固定資產(chǎn)的利用率 ， 從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產(chǎn) 。 考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng) ，采取合作或競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略 完全 壟斷 只存在一個(gè)賣者 。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置： b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。 如何競(jìng)爭(zhēng) 列舉可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 “一葉障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤 企業(yè)常見的做法 差距之二 ?一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等，忽視長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)。 企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開發(fā)核心產(chǎn)品。沒有一個(gè)具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。尤其是在經(jīng)過一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行 二次創(chuàng)業(yè) ，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的 遠(yuǎn)大 、戰(zhàn)略的 宏偉 ，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才 于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象 趕鴨子上架 ： 即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。在 潛伏期 的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺 戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略） 提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度 監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 16 使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個(gè)持久的事實(shí) ? 可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) ? 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員） ?列出一系列舉措以提高產(chǎn)品或服務(wù)的水平 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” ? 隨市場(chǎng)狀況、消費(fèi)者變化而不斷完善 ? 限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 公司為什么存在？ 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng) 者的計(jì)劃 17 影響公司戰(zhàn)略的因素 關(guān)鍵因素： –社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì) –競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體行業(yè)吸引力 –公司的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及外部威脅 –公司的資源優(yōu)勢(shì)、能力及競(jìng)爭(zhēng)力 –管理者的個(gè)人抱負(fù)、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念 –企業(yè)文化 18 公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容 如何增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量 如何滿足客戶 如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 如何對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng) 如何來管理下屬公司并建立必要的組織能力 如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 一個(gè)公司戰(zhàn)略是對(duì)影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對(duì)上述六個(gè)“如何”提出的回答，不僅對(duì)公司的發(fā)展具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對(duì)公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。 28 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度 決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng) 決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。 寡頭 壟斷 產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商組成 ， 它們是市場(chǎng)的主要供應(yīng)商 。在考慮進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，也要充分考慮自己的規(guī)模能否達(dá)到要進(jìn)入行業(yè)的最小有效規(guī)模。 后向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) ?需求量可以達(dá)到供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí) ， 提議提高公司的效率 ?供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)率 ， 由供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是主要的成本零部件 ， 進(jìn)行后向整合的技能很容易掌握時(shí) ， 公司擁有垂直一體化的優(yōu)勢(shì) 。 ?不管是向前整合還是向后整合都需要公司擁有不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技能和業(yè)務(wù)能力 。 44 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳 成長(zhǎng)期 開始吸引競(jìng)爭(zhēng)， 為增長(zhǎng)市場(chǎng)中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出，贏得市場(chǎng)份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時(shí)間 銷售額 45 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一） 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購(gòu)買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴(kuò)大的買主群 消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場(chǎng) 飽和 重復(fù)購(gòu)買 在各種品牌間選購(gòu) 在各種品牌間選購(gòu)客戶是對(duì)該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 頻繁設(shè)計(jì)變化 基本產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的改進(jìn) 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量?jī)?yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品變化不迅速 折價(jià)具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價(jià)格戰(zhàn)略 高營(yíng)銷成本 廣告費(fèi)高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對(duì)非技術(shù)性差品很關(guān)鍵 市場(chǎng)細(xì)分 努力延長(zhǎng)生命周期 擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競(jìng)爭(zhēng) 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營(yíng)銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動(dòng)力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭(zhēng)奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng) 較低的勞動(dòng)力技能 生產(chǎn)周期長(zhǎng)、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤(rùn) 寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 46 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二） 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 競(jìng) 爭(zhēng) 風(fēng) 險(xiǎn) 少量公司 進(jìn)入 許多競(jìng)爭(zhēng)者 許多兼并和意外事件 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者 高風(fēng)險(xiǎn) 因?yàn)樵鲩L(zhǎng)可以風(fēng)險(xiǎn)，所以可以冒險(xiǎn) 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價(jià)格，高毛利 低凈利 價(jià)格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格，比導(dǎo)入期低 抗蕭條能力高 較好的收購(gòu)時(shí)機(jī) 價(jià)格下降 凈利潤(rùn)較低 毛利較低 代理商毛利低 市場(chǎng)份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng) 收購(gòu)環(huán)境較差 ——出售公司困難，價(jià)格和毛利最低 低價(jià)格，低毛利 價(jià)格下降 在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng) 總 體 戰(zhàn) 略 擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī) 研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能 改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常重要 市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)鍵職能 不利于增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)，特別是市場(chǎng)份額占有率低的企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)成本是關(guān)鍵因素 不利于改變價(jià)格和質(zhì)量形象 市場(chǎng)營(yíng)銷有效性是關(guān)鍵 成本控制是關(guān)鍵 47 關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權(quán)數(shù) 分?jǐn)?shù) 加權(quán)分?jǐn)?shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化 4 總加權(quán)分?jǐn)?shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型示例外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE） 評(píng)價(jià)值 加權(quán)平均值 評(píng)價(jià)值 加權(quán)平均值 評(píng)價(jià)值 加權(quán)平均值市場(chǎng)份額 3 2 2 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 1 4 1 財(cái)務(wù)地位 2 1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 4 3 3 用戶信譽(yù) 3 3 3 綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值1 行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)矩陣示例本企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)者 1 競(jìng)爭(zhēng)者 2列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。 53 公司內(nèi)部資源描述矩陣 ?轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 低 中 中 高 高 54 對(duì)于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評(píng)論的多少，市場(chǎng)份額的變動(dòng)，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。對(duì)于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫(kù)或人員聘用，競(jìng)爭(zhēng)者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相對(duì)簡(jiǎn)單。 一個(gè)將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會(huì)投資于一線執(zhí)行能力。 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時(shí)相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個(gè)小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購(gòu)的方式 ，公司通過購(gòu)買另一個(gè)公司以獲得所需的技能。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法來獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時(shí)，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。即使收購(gòu)后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會(huì)逐漸流失。 這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。雖然一個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)技能，但這些可增長(zhǎng)的技能可以在不同的市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)單位之間傳遞