【正文】 三個方面的技能： 71 優(yōu)勢資產 營銷網絡： 一個企業(yè)可以利用其營銷網絡的規(guī)模增加現(xiàn)有的產品或服務的銷售或減少新產品的推出成本。 其次，如果很多員工和直線經理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。 一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團隊或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅動因素之前應該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務結果的傳遞上。 預期收益 任何業(yè)務的初創(chuàng)期，需要對投資所預期產生的收益進行量化，這一點對于循序漸進的項目尤其重要，但也比預期的要困難得多。試圖通過一次性的項目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經理的獨立行為。 洞察能力，應該能夠產生未來的價值。 61 評價核心能力 能夠產生多大價值 一個共同的錯誤認識： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。流程的模仿則是更加費時和困難的。 錯誤的認識 很多公司只是因為一項特殊的技能對其業(yè)務很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤 地認為它們能夠以這種能力為基礎進行戰(zhàn)略選擇。如麥當勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預見能力識別有利的位置進行分銷。 56 核心能力的兩個類別 可以區(qū)別洞察力的標準就是是價值最終來源于洞察力本身。 用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數(shù) 將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)。 條件： 戰(zhàn)略選擇： 分析公司所擁有的資源和能力及行業(yè)價值鏈的特點，決定哪些能力和活動應該在公司內展開，那些可以安全地轉移給外部供應商和外部分銷渠道。 ?向后整合可以消除對供應商的依賴 ， 消除供應的不確定性 。 因此 ， 在資本密集型的企業(yè)中 ， 公司通過提高固定資產的利用率 ， 從而提高單位投資的收入的戰(zhàn)略來分散高額的固定資產 。 考慮競爭對手的反應 ，采取合作或競爭的戰(zhàn)略 完全 壟斷 只存在一個賣者 。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置： b.經營單元的相關能力。 如何競爭 列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 “一葉障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤 企業(yè)常見的做法 差距之二 ?一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標。 企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產品。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。尤其是在經過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，準備進行 二次創(chuàng)業(yè) ，實施跨行業(yè)經營戰(zhàn)略之時，由于目標的 遠大 、戰(zhàn)略的 宏偉 ，企業(yè)一時難以網羅足夠的人才 于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象 趕鴨子上架 ： 即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。在 潛伏期 的早期階段，企業(yè)經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴重偏差，不易引起經營者的重視。 目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺 戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略） 提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領導制度 監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{整 16 使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 ? 為企業(yè)內所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內部和外部人員提供指導 ? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ?描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內實現(xiàn) ? 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） ?列出一系列舉措以提高產品或服務的水平 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場狀況、消費者變化而不斷完善 ? 限制在內部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 公司為什么存在？ 領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 17 影響公司戰(zhàn)略的因素 關鍵因素： –社會、政治、經濟 –競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力 –公司的市場機會及外部威脅 –公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力 –管理者的個人抱負、價值觀和經營理念 –企業(yè)文化 18 公司的戰(zhàn)略應包含哪些內容 如何增長業(yè)務量 如何滿足客戶 如何超越競爭對手 如何對變化的市場環(huán)境做出反應 如何來管理下屬公司并建立必要的組織能力 如何達到公司的戰(zhàn)略目標和財務目標 一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。 28 何時競爭 何時競爭的量度 決定何時進入或退出一個市場 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。 寡頭 壟斷 產業(yè)由少數(shù)幾個供應商組成 ， 它們是市場的主要供應商 。在考慮進入新的行業(yè)時，也要充分考慮自己的規(guī)模能否達到要進入行業(yè)的最小有效規(guī)模。 后向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢 ?需求量可以達到供應商的經濟規(guī)模時 ， 提議提高公司的效率 ?供應商擁有相當可觀的利潤率 ， 由供應商供應的產品是主要的成本零部件 ， 進行后向整合的技能很容易掌握時 ， 公司擁有垂直一體化的優(yōu)勢 。 ?不管是向前整合還是向后整合都需要公司擁有不同業(yè)務領域的技能和業(yè)務能力 。 44 行業(yè) /產品生命周期 導入期 最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 45 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點（一） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產品及產品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質量 巨大的市場 飽和 重復購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主 質量低劣 重點在產品設計及開發(fā) 許多產品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設計變化 基本產品設計 產品具有技術和性能方面的歧異性 復雜產品的關鍵在于可靠性 競爭性產品的改進 優(yōu)良的質量 質量優(yōu)異 產品歧異性不明顯標準化 產品變化不迅速 折價具有重要意義 產品歧異性小 產品質量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術性差品很關鍵 市場細分 努力延長生命周期 擴寬產品線，服務和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產周期短 高技能勞動力 高生產成本 能力不足 向大批量生產轉換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產品系列導致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產 專門渠道 46 行業(yè) /產品生命周期各期間的特點（二） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風險 因為增長可以風險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當?shù)母邇r格，比導入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術是重要職能 改變價格和質量形象非常重要 市場營銷是關鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關鍵因素 不利于改變價格和質量形象 市場營銷有效性是關鍵 成本控制是關鍵 47 關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權數(shù) 分數(shù) 加權分數(shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機化 4 總加權分數(shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例外部因素評價矩陣（ EFE） 評價值 加權平均值 評價值 加權平均值 評價值 加權平均值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務地位 2 1 4 產品質量 4 3 3 用戶信譽 3 3 3 綜合加權評價值1 行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2列出在外部分析過程中確認的外部因素。 53 公司內部資源描述矩陣 ?轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 54 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應當給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內部沒有的太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 一線執(zhí)行能力的經濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經濟價值相對簡單。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務的公司會投資于一線執(zhí)行能力。 64 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質量而不是數(shù)量。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復制這種行為。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。兩點原因： 首先，有經驗和技能的員工可能會逐漸流失。 這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。雖然一個公司的不同業(yè)務有其獨特的營運技能，但這些可增長的技能可以在不同的市場或經營單位之間傳遞