9戰(zhàn)略實(shí)施(9)(編輯修改稿)
2025-03-16 16:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 升 補(bǔ)充 培訓(xùn)開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展 勞動(dòng)力過剩 勞動(dòng)力短缺 辭退，提前退休，縮減工作時(shí)間 加班，培訓(xùn)，晉升，借調(diào)，工作再設(shè)計(jì)，補(bǔ)充 執(zhí)行計(jì)劃 執(zhí)行反饋 圖 73 人力資源計(jì)劃編制模型圖 二、財(cái)力資源 財(cái)力資源，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各類資金，包括自有資本金、留存利潤(rùn)和借入資金等 . 分配的主要方法 有： ①實(shí)物形態(tài)上分配：考慮各項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)和項(xiàng)目的級(jí)別（ ABC分類排序），按順序進(jìn)行物質(zhì)形態(tài)的分配； ②價(jià)值形態(tài)上分配：對(duì)各項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)和項(xiàng)目所需資源以價(jià)值形態(tài)進(jìn)行分配。 資金分配程序大體經(jīng)過三個(gè)階段： ①第一階段，申請(qǐng)。 由戰(zhàn)略項(xiàng)目或戰(zhàn)略實(shí)施基層單位提出申請(qǐng)報(bào)告 ,然后逐級(jí)上報(bào)審批，最后呈報(bào)戰(zhàn)略決策者。 ②第二階段，分配。 由最高戰(zhàn)略決策層按照資源配置原則,決定投資分配方案。 ③第三階段，偏差和調(diào)整。 實(shí)施單位獲得資金后，實(shí)際運(yùn)用可能會(huì)與原申請(qǐng)的有差別，這就需要對(duì)資源進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。 三、技術(shù)資源 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)已成為企業(yè)的 一項(xiàng)重要戰(zhàn)略資源 。 四、其他資源 —— 信譽(yù)、信息、時(shí)間等無形資源的把握能力 一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配 要根據(jù)戰(zhàn)略的需要，實(shí)時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而彼此協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)。 第四節(jié) 組織、文化與戰(zhàn)略的匹配 (另章講解 ) 序號(hào) 戰(zhàn)略類型 企業(yè)特征 組織結(jié)構(gòu)類型 1 增大產(chǎn)量戰(zhàn)略 簡(jiǎn)單小型企業(yè) ， 單一產(chǎn)品 ，單一市場(chǎng) 職能結(jié)構(gòu) 2 擴(kuò)大地區(qū)或品種戰(zhàn)略 在較大的市場(chǎng)上提供單一或相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù) 分部結(jié)構(gòu) 3 縱向整合戰(zhàn)略 在原有市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu) /戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu) 4 多樣化戰(zhàn)略 在各種市場(chǎng)提供相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品 矩陣結(jié)構(gòu) /戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu) 表 73 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)類型的匹配 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論 1．發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 加農(nóng)（ ）的五階段模型 （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。 這個(gè)階段的企業(yè)是小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人來管理。 （ 2）職能發(fā)展階段。 在這一階段，企業(yè)仍是單一產(chǎn)品公司，但其規(guī)模和經(jīng)營(yíng)區(qū)域擴(kuò)大了，決策者需要職能部門幫助。 （ 3）分權(quán)階段。 （ 4）參謀激增階段。 這個(gè)階段是增加公司一級(jí)的參謀，以幫助最高管理者加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。這雖然增強(qiáng)了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員之間固有的矛盾。 （ 5）再集權(quán)階段。 這一階段是企業(yè)采取再集權(quán)的辦法來解決分權(quán)階段和參謀激增階段所出現(xiàn)的問題。 哈韋（ Donald ）依據(jù)加農(nóng)的組織五階段發(fā)展模型， 勾畫出美國(guó)公司主導(dǎo)性的發(fā)展道路，及所采取的戰(zhàn)略，以及導(dǎo)致的新組織結(jié)構(gòu)類型。 世界性的職能式公司 簡(jiǎn)單企業(yè) 簡(jiǎn)單的職能式企業(yè) 集中化的職 能 式 企 業(yè) 控股公司 世界性的跨國(guó)公司 世界性的控股公司 相關(guān)多樣化的 內(nèi)部增長(zhǎng)方式 國(guó)際擴(kuò)張 注：戰(zhàn)略導(dǎo)致新結(jié)構(gòu) 美國(guó)企業(yè)的主導(dǎo)性發(fā)展道路 圖 8－ 2 擴(kuò)大了的發(fā)展階段模型 企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu) 不同規(guī)模企業(yè)對(duì)結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （ 1）規(guī)范化程度。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 大型 企業(yè)要依賴于條例、程序和文件等來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)眾多部門和雇員的控制，因而需要高程度的規(guī)范化。 中小規(guī)模的企業(yè)對(duì)規(guī)范化要求就比較低。 （ 2）分權(quán)程度。 規(guī)模 大 的企業(yè)由于人員和部門較多，全部決策如若都由最高管理者負(fù)責(zé)，必然負(fù)擔(dān)過重，而且容易脫離實(shí)際情況， 所以需要較多的分權(quán) 。 而中小規(guī)模企業(yè)，特別是小型企業(yè)，不需要再分權(quán)。 （ 3） 復(fù)雜性。 這是指等級(jí)層次的數(shù)量和部門或事業(yè)部的數(shù)量。 規(guī)模大的企業(yè)要解決的管理問題多，需要更多的專業(yè)化部門，同時(shí)隨著職工人數(shù)的增加和事業(yè)部門的增加，為了有效地控制，需要增加新的等級(jí)層次以免管理幅度過寬。因此， 規(guī)模大的企業(yè)具有較強(qiáng)的復(fù)雜性。相比之下的中小規(guī)模企業(yè)就不像大型企業(yè)那樣復(fù)雜。 3．企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 伯恩斯和斯托克將組織結(jié)構(gòu)分成兩種類型：一類稱為機(jī)械系統(tǒng)；另一類稱為有機(jī)系統(tǒng)。 機(jī)械系統(tǒng) ：職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密。 有機(jī)系統(tǒng)： 工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多地實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定。 他們的研究發(fā)現(xiàn)，在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；而在不斷發(fā)展變化的非穩(wěn)定型的環(huán)境中，成功的企業(yè)則傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。 組織上的特點(diǎn) 結(jié)構(gòu) 類型 機(jī)械系統(tǒng) 有機(jī)系統(tǒng) 對(duì)環(huán)境的開放性 比較封閉。試圖選擇和盡量減少環(huán)境的影響，并試圖降低不穩(wěn)定性 比較開放。設(shè)計(jì)得能夠接受環(huán)境影響和對(duì)付不穩(wěn)定性 活動(dòng)的正規(guī)化 在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性 在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性 活動(dòng)的差異化和專業(yè)化 明確的、相互孤立的職能和部門 通?；蛴袝r(shí)為重疊的活動(dòng) 協(xié)調(diào) 基本上通過等級(jí)結(jié)構(gòu)和很明確規(guī)定的管理程序 多樣性的手段和人們之間交互作用 權(quán)力結(jié)構(gòu) 集中的、等級(jí)的 分散的，多樣化的 權(quán)力來源
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