某醫(yī)學科技公司管理改善工程初步診斷報告書工程綜合(編輯修改稿)
2025-07-22 10:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 了法律時就一定要查處。如果一個國家的法律老是變來變?nèi)ィ贫然潭炔粔?、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個國家會出現(xiàn)什么情況呢？ 16 一、 yy顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 17 任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學會自己處理這些問題，否則就會發(fā)展成阻礙企業(yè)成長的不正常的“病癥”： 蘭橋目前的位置處于靈活性 可控性的成長階段，我們界定為學步后期階段。 成長階段 盛年期 老化階段學步期 青春期高低靈活性可控性 18 管理改善的本質(zhì)并不是營造一個根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導企業(yè)順利進入生命的下一個階段，這樣做的過程中，實際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。 蘭橋管理項目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應該把注意力集中到企業(yè)進入下一個生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長并面對下一個生命階段的挑戰(zhàn)。 嬰兒期、學生期，青春期 盛年期 拒絕創(chuàng)新 老化階段 解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問題，使蘭橋公司順利進入下一個生命階段 處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化 19 要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時是無法發(fā)現(xiàn)的： 能否由企業(yè)控制 常見型 復雜型 過渡型 病態(tài)型 是 否 是否可預見 =診斷和治療 是 否 病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱 當創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時，企業(yè)會出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時又是最大的負債，常常是這個人一離開崗位，公司也就完了。 20 嬰兒期企業(yè)到學步期后期會發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機到危機的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。 原有的管理方法不靈了。 因為： — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了 — 新進入的人才一開始就會以社會上通行的高標準來審視公司的一切，不 合意就會很快離開 — 企業(yè)的經(jīng)營范圍和活動范圍也擴大了，競爭對手范圍也會擴大 — 領(lǐng)導人的精力和注意力也開始分散和多樣化了 — 廠家和客戶對公司的要求高了 21 學步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學會了到處亂爬時一樣，對什么都感興趣，什么都想碰一下。 夢想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時的典型心態(tài)，既然一個夢想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢想就不能實現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對自己的投資往往草率得不當回事，并很容易受外界各種商業(yè)機會的誘惑。 我們在蘭橋領(lǐng)導人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴重，但已值得高度警惕 22 學步期企業(yè)的主要病癥（二） 仍以銷售額為業(yè)績導向 學步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會以為銷得越多，利潤也就越多，企業(yè)被任何市場機會所驅(qū)使，擴張不加控制、成本會計不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵制度。 工作責任不明，效率下降 學步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績效都沒有太多的制度可言，管理人員責權(quán)利不明確，“我該對誰負責”是每一個員工不太靈光的問題，他們試圖解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點該解決的問題。想做這，想做那，最后一事無從。 蘭橋公司目前明顯是受市場機會的短期驅(qū)動，對市場的長期建設、客戶的溝通和長期競爭力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動目標來計劃 23 盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時
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