【文章內容簡介】 成為制造商品牌運營與管理的忠誠合作伙伴。第五，對于渠道成員缺乏激勵與約束。不管是對經紀人還是經銷商，F公司在選擇好中間商以后，雙邊關系由于沒有通過適時適當的激勵與約束進行修補、維護和調整，導致F公司和中間商之間以及中間商相互之間的矛盾沖突，以及由此引起的經濟損失。（6） 財務管理診斷我們團隊通過對F公司財務指標的拆解分析，認為F公司財務模塊問題的核心是當前的財務狀況和財務運行效率難以滿足企業(yè)對發(fā)展的需求。F企業(yè)存在財務境況惡化，企業(yè)財務風險加大，財務資源短缺，財務管理不足等問題，下面將對F公司的財務管理情況進行具體分析。問題介紹如下：成本費用控制不足企業(yè)銷售額增長較快，凈利潤率和毛利率機械制造行業(yè)和自己歷史數據比較，水平偏低，并有下降的趨勢，說明企業(yè)在成本控制和期間的費用控制不足。從材料中信息來看，企業(yè)的設備需要夜間工作，這無疑會加大企業(yè)的人工成本；同時不能實施科學的流水線和有效的工序，降低生產效率，不利于企業(yè)各項成本降低。再者，企業(yè)所處地理位置較偏，同時需要外協(xié)輔助生產會導致企業(yè)的物流成本、外購成本和其它生產支持相關的費用。另外對于機械制造業(yè)，其原材料在商品中占比高，其市場價格變動也會發(fā)生較大波動，具有一定的不可控制性和不確定性，客觀上對企業(yè)的成本控制要求較高。資產過度使用，發(fā)展后勁疲軟企業(yè)的總資產周轉率很快，結合其較低的固定資產占比、固定資產成新率和較高比例的銷售收入增長率、總資產增長率，及企業(yè)杠桿系數的分析，說明企業(yè)的產能不匹配，重置投資不足，由此可推測F企業(yè)資產運用過度，實際生產能力受到了固定資產方面的嚴重制約作為機械制造業(yè)類的企業(yè)，運用如此少的資產去獲取如此大的銷售額以及支持資產的較快增長無疑會增加企業(yè)設備的折舊水平。F企業(yè)的生產布局是按照當時設計的一千萬的產值的規(guī)模進行的，進一步印證了企業(yè)過度地使用了資產來支持當前多與產值設計12倍的銷售額。企業(yè)資產結構脆弱，流動資源營運管理不到位企業(yè)的2010年資產負債率在78%左右，在同行業(yè)比較算是很高的水平。根據企業(yè)的資料推測企業(yè)所掌握的無形資產包括部分專利和土地等，占總資產的比重不會太大，而該企業(yè)的流動資產占了絕對的比重。更進一步，%，結合企業(yè)的速動比率，可知企業(yè)的流動負債與之不相上下，這種財務結構顯得十分激進，凈現金流運營管理壓力特別大。甚至企業(yè)的固定資產長期投資還需要通過短期的商業(yè)信用融資來進行。短期財務政策如果不能夠實現企業(yè)的現金流量很好地銜接，會對企業(yè)平穩(wěn)運營造成極大的威脅，可能應為短期財務資源短缺而出現企業(yè)破產。材料中提到企業(yè)流動資金匱乏，商業(yè)信用可能會成為企業(yè)的主要融資渠道，表現為企業(yè)的流動資產和流動負債同時增加，最終形成了預流動資產金額匹配而且占資產比重很高的流動負債。這可能帶來流動資金管理上的壓力和較大的對外信用成本。同時可能存在應收賬款比重較高的問題，才形成了當前過快增長的銷售額，也即企業(yè)銷售的信用政策較寬松，過度使用信用，從而可能導致企業(yè)資金別占用和壞賬的風險。所以會對企業(yè)的現金流造成威脅，造成資金鏈斷裂的危險。企業(yè)的資本結構不合理，融資能力不足。相對于F企業(yè)自身的財務資源，它的資產負債率過高，而且要高行業(yè)平均水平接近20個百分點，這使得該企業(yè)的資本運營穩(wěn)健性減小。如以上分析所述，企業(yè)可用于抵押的資產過少，而財務風險畸高，盈利能力欠缺，從而導致企業(yè)可獲取的長期資本的渠道堵塞，融資能力不足，融資成本上升。企業(yè)當前的投資可能需要動用流動負債，使得本來就稀缺的流動資金更加短缺。激進的財務政策和有限的融資能力導致了企業(yè)資金運營管理上的壓力，加大了企業(yè)運作的財務風險，嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。財務與其他部門的相關問題材料中提到F企業(yè)生產的計劃性不夠，這必定會帶來財務上的不確定性，打亂企業(yè)財務資源的計劃安排。同時企業(yè)的加工的工序較混亂，手段落后，未能實現科學的流水線生產，客觀上就造成了企業(yè)的財務基礎數據的采集困難，不利于企業(yè)財務業(yè)務條理化以及部門信息共享傳輸。根據F企業(yè)所給的職稱結構數據來看，該企業(yè)人力資源狀況單薄。作為機械設備制造業(yè)來講，本身的財務核算就比較復雜，同時企業(yè)財務方面的職能涉及到總賬業(yè)務、成本核算、固定資產及折舊、銷售業(yè)務及收款、采購業(yè)務及付款、稅務、銀行金融業(yè)務、各種費用類總務、出口業(yè)務與匯兌等等眾多職能，而且規(guī)模較小的企業(yè)快速發(fā)展到銷售額上億，這對企業(yè)財務職能和人員素質提出了較嚴峻的考驗。企業(yè)財務如何適應發(fā)展過程中新業(yè)務出現及對財務管理能力要求更高的要求已經成為限制企業(yè)發(fā)展的障礙。而F企業(yè)當前存在生產場地分散，而且生產工序不能夠形成完整的流水線，加之企業(yè)的很多產品是通過定制的方式進行生產，這客觀上會帶來企業(yè)財務信息的獲取、記錄困難，不利于企業(yè)成本核算、控制和分析反饋的進行。（7） 其他問題診斷企業(yè)文化不健全優(yōu)秀的企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起引導作用，提升企業(yè)的品牌形象，且具有使企業(yè)成員從內心產生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應。目前F公司的企業(yè)文化處于一個較低的水平，無論是機構設置還是生產研發(fā)理念都缺少企業(yè)文化的導向和支撐，導致凝聚力不強，信任感不足。主要問題體現在：現代管理觀念還較落后。一些制造公司重生產、輕管理。公司人員認為從事制造工作的人沒有地位而被人瞧不起，他們的創(chuàng)造性、積極性不能被調動，導致F公司企業(yè)文化層次的提升難度較大。企業(yè)文化的核心即企業(yè)價值觀不明確。企業(yè)價值選擇標準若明若暗，模糊不清，導致企業(yè)自己沒有特定的價值觀。公司領導在對重大問題決策時缺乏價值評判準則而搖擺不定或依賴上級。沒有科學、系統(tǒng)、健全的企業(yè)規(guī)章制度，員工缺乏責任感。國企體制經營理念很難轉變，科學、系統(tǒng)、健全的規(guī)章制度也不可能在短時間內出臺，員工責任意識和企業(yè)創(chuàng)業(yè)的精神不強。對于F公司，我們團隊認為，該公司成立時間并不久遠，規(guī)模較小，企業(yè)文化模糊不清是目前公司面臨的主要文化問題。 公關關系管理缺失公共關系部門，主要任務包括對外聯(lián)絡協(xié)調工作以及對內協(xié)調工作。F公司要取得長足發(fā)展，獲得大量資金投入，提高公眾對品牌的認知度和市場價值，就必須與政府、銀行、其他利益相關公司、客戶、投資者等做好雙邊交流。這就需要公關部門同不同的組織打交道，并協(xié)助市場銷售部門進行營銷推廣的策劃和執(zhí)行，以提高宣傳的效率和效果。公關形象如此重要，而該企業(yè)卻缺少這樣一個公共關系部門。在商品經濟高度發(fā)達的今天，顧客選擇的標準越來越注重品牌，企業(yè)只有不斷努力打造自己的形象聲譽，才能成為消費者首選。我們團隊認為，做好公共關系的工作必不可少。（八）內部因素評價矩陣最后，綜合各方面分析，對F公司內部因素進行綜合評價，特制內部因素評價矩陣如下：表 4內部因素評價矩陣序號關鍵內部因素權重評分加權分數內部優(yōu)勢1專業(yè)塔機制造資質及其所代表的的生產經驗32在特定細分市場建立的客戶資源及產品質量口碑43走中高端產品路線的目標34追求細節(jié)，注重服務的先進意識45技術轉化能力和人性化產品增進設計能力上有比較優(yōu)勢36領導者的企業(yè)家才能及團隊的艱苦創(chuàng)業(yè)精神37企業(yè)內部執(zhí)行力3內部劣勢8廠址土地資源限制（政府強制搬遷）的不確定性風險19生產設備陳舊和生產廠房布局不合理制約生產能力210自主研發(fā)能力十分有限，急需高技術人才111融資能力匱乏，流動資金短缺112區(qū)域位置劣勢導致物流、產業(yè)配套、信息獲取能力有限213營銷能力未得到開發(fā)、存在對企業(yè)家才能的嚴重依賴1合 計注釋： 給每個因素以權重，（不重要）（非常重要）。權重標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。 為各因素進行評分。1分代表重要劣勢；2分代表相對劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，劣勢的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業(yè)為基準。 結論：，說明公司的內部資源和能力處于不太理想的狀況。在激烈的塔吊市場競爭中，公司要想中立于不敗之地就必須做到準確的市場定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合資源，致力于鑄造優(yōu)秀團隊，進一步改進完善公司對各種類型塔吊設備的生產營銷能力。 第二章 核心問題本章概要：F公司內部所有問題：公司缺乏核心競爭力和生產擴張過快使得各部門脫節(jié)。一 缺乏核心競爭力（一）概論企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎之上，表現在企業(yè)智力、技術、產品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反應，是企業(yè)在經營過程中無法為競爭對手所模仿并能帶來超額利潤的獨特能力。F公司發(fā)展中存在的一個關鍵問題便是缺乏核心競爭力。我們團隊認為，核心競爭力貫穿整個企業(yè)始終，不僅能夠直接影響企業(yè)的發(fā)展與前途，更通過各個輔助工作，如企業(yè)文化、品牌，來間接影響企業(yè)整體的未來走向。即是說，隱藏在企業(yè)組織操作層面直線的核心能力才是真正決定競爭成敗的主要因素。企業(yè)核心競爭力的識別標準可生動的描述為偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉：表 5 核心競爭力的描述能力含義偷不去競爭對手無法模仿，如擁有的自主知識產權——品牌、文化買不來這些資源無法從市場上通過正常交易獲得拆不開企業(yè)的資源、能力的互補性，只有總和起來才能發(fā)揮應有的作用帶不走資源的組織性，整合企業(yè)所有資源所形成的競爭力，才是核心競爭力溜不掉提高企業(yè)的持久競爭力，不斷創(chuàng)造新的競爭力（二）核心競爭力的縱向分析及企業(yè)的現狀企業(yè)核心競爭力可依對公司產生的價值高低及運作的困難程度加以細分，分為資源、能力、競爭力、核心競爭力四個層次。各個層次相互聯(lián)系呼應，并與想對應的企業(yè)戰(zhàn)略相互對應、相輔相成。如圖：圖 5 核心競爭力與戰(zhàn)略層次對應關系企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略核心競爭力競爭力能 力資 源企業(yè)戰(zhàn)略階層核心競爭力階層價值困難程度遞增資源是企業(yè)能力的源泉，能力是企業(yè)核心競爭力的源泉，核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢的基礎。第一層次的資源到第四層次的核心競爭力呈現出價值上升的趨勢，同時也伴隨著實施難度的增加。同時由于核心競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略架構相輔相成，戰(zhàn)略目標模糊致使企業(yè)核心競爭力難以發(fā)揮應有作用。F公司目前管理制度落后，技術優(yōu)勢不明顯，產品差異化程度低，缺乏創(chuàng)新能力，資源利用率低下，整合能力較弱，故該公司缺乏相應的能力來培育和建設企業(yè)競爭力，并使其進一步上升到競爭對手難以偷取的核心競爭力高度。因此F公司的核心競爭力問題首先仍是從管理、文化、技術創(chuàng)新等基礎能力進行企業(yè)競爭力的進一步建設和深化，以形成短期比較優(yōu)勢，最終目的為在三至五年中培育出所需的核心競爭力，在塔機制造行業(yè)產生持續(xù)的長期競爭優(yōu)勢。（三）核心競爭力的橫向分析及企業(yè)的現狀企業(yè)核心競爭力是企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成，在外部環(huán)境相同、企業(yè)資源稀缺的條件下，企業(yè)需要通過整合自身能力、進行有效管理活動來獲取競爭優(yōu)勢。具體表現為外在表現層、中間支撐層和內部核心層三個層次。圖 6 核心競爭力層級三個層次具體影響因素分析如下：表 6核心競爭力各層級影響因素基本因素競爭因素核心競爭因素F公司情況質量合格優(yōu)質性、可靠性、工藝性整體質量體系，形成差異化產品質量可靠，擁有較嚴格質量控制，但未形質量成體系與產品差異化成本習慣價格成本低廉、價格優(yōu)勢低成本的運作模式生產、運作成本均較高文化以商業(yè)利益為中心的文化文化與商業(yè)利益無關，但要將人性化的價值理念和商業(yè)化的操作融為一體文化設置不完善，僅有企業(yè)價值觀組織基本組織結構和職能組織更靈活、柔性組織實施能力、基于組織的學習能力結構設置不合理，沒有完善運作機制，集權程度高制度企業(yè)規(guī)章、條例等人性化的制度安排嚴密有效的實施系統(tǒng)、開放的交流平臺，強調制度的執(zhí)行能力僅僅處于基本層面，缺少人性化的制度安排創(chuàng)新具有創(chuàng)新性創(chuàng)新能力和機制具有一定創(chuàng)新能力，但創(chuàng)新機制不完善時間通常供貨期供貨提前期快速反應能力由于外協(xié)不力，供貨期可能延長，對問題的反應緩慢服務售后服務、用戶培訓追求客戶滿意度和忠誠度、顧客化定制服務和延伸服務追求柔性服務及定制化服務根據以上理論對F公司進行分析對比，發(fā)現其缺乏核心競爭力主要表現在如下幾個方面：管理能力管理能力可細分為包括生產管理能力和輔助管理能力，是企業(yè)提高生產效率，為顧客提供高質量、高品質產品的保證，同時也是企業(yè)降低運營成本的有效措施，直接構成核心競爭力；同時管理能力的提高也有助于企業(yè)培育和提升核心競爭力。其中前者為制造行業(yè)獲取競爭力并將之培育發(fā)展為核心競爭力的重中之重，后者主要指企業(yè)內部人力資源管理能力和財務管理能力。如上圖所示，F公司生產管理能力方面較差：首先，生產效率較低，其協(xié)調性和計劃性的缺失加劇了企業(yè)的負擔，產生了諸如廠房布局不合理、外協(xié)件不能按時送達的問題；其次，企業(yè)自有資源的利用率不足，沒有通過科學的生產管理手段進行資源利用的規(guī)劃，凸顯出企業(yè)資源的瓶頸問題，同樣造成生產的效率低下；最后，質量管理體系和控制措施不完善，針對制造業(yè)企業(yè)來說，產品質量為企業(yè)命脈，而F公司并未進行相應的質量管理體系的建設，最終將影響自身品牌的影響力度。F公司輔助管理能力較差：一方面，公司缺乏人力資源管理的思想和意識。公司并未對人力資源的供需關系進行科學預測，缺少對人力資源的科學規(guī)劃，同時，在公司的激勵機制和績效考核機制方面存在問題，現有機制并不能充分發(fā)揮公司工作人員的主觀能動性，不能為企業(yè)技術創(chuàng)新和研發(fā)提供充足的智力保證，造成公司士氣低下，沒有向心力。另一方面，企業(yè)對于日常財務控制方面的重視程度不