【文章內(nèi)容簡介】 活動(dòng)。由于 XX集團(tuán)屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，所以集團(tuán)公司的基本活動(dòng)對應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點(diǎn)為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。對照《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》中的經(jīng)營開發(fā)處職責(zé)范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責(zé)。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗21 / 45口―公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責(zé)任歸屬。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責(zé)，所以各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責(zé)任。集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)制度激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理下放到分公司、項(xiàng)目部，使項(xiàng)目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實(shí)際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計(jì)的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨(dú)立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時(shí)執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益間不能完全一致，同時(shí)制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。 （1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。集團(tuán)現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項(xiàng)目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個(gè)管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設(shè)計(jì)方法有：（I） 經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法這種方法是通過對多個(gè)企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定管理幅度。（II） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。（III） 變量測定法的運(yùn)用－洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：23 / 45i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗(yàn)證，選定了 6個(gè)主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量。ii. 確定個(gè)變量對上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為 5個(gè)等級(jí)，并根據(jù)不同的登記變量對上級(jí)的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個(gè)登記的變量對管理幅度的影響越大。表 2 管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表 等級(jí)影響變量1 2 3 4 5職能的相似性完全一致 1基本相似 2相似 3 存在差別 4根本不同 5位置的相似性都在一起 1同在一座大樓里 2在同一工廠的不同大樓 3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū) 4在不同地區(qū) 5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù) 2常規(guī)工作 4有些復(fù)雜 6復(fù)雜多變 8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo) 3有限的監(jiān)督指導(dǎo) 6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo) 9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo)12始終嚴(yán)格的監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少 2關(guān)系僅限于確定的項(xiàng)目 4易于控制的適當(dāng)關(guān)系 6相當(dāng)緊密的關(guān)系 8緊密廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性很小 2規(guī)模的復(fù)雜性有限 4中等規(guī)模和復(fù)雜性 6要求很高但只有廣泛的政策指導(dǎo) 8要求極高但范圍與政策都不明顯 10表 3 管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對照表25 / 45管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度人數(shù)40～42 4～537～39 4～634～36 4～731～33 5～828～30 6～925～27 7～1022～24 8～11iii. 確定個(gè)變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實(shí)際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取 0～1 之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越?。恢值墓ぷ鲀?nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為 ,有兩位助手為 ,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理幅度?，F(xiàn)在用洛克希德公司管理幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級(jí)和權(quán)數(shù)統(tǒng)計(jì)（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表 4 總經(jīng)理的管理幅度計(jì)算表影響變量， 等級(jí) 權(quán)數(shù)值 權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度職能的相似性3 3位置的相似性3 3職能的復(fù)雜性4 8指導(dǎo)與控制的工作量3 9協(xié)調(diào)的工作量3 6計(jì)劃的工作量4 8 30 6～9 人27 / 45總經(jīng)理的管理幅度為 18人：4 位副總，2 位總師，2 位總經(jīng)理助理，1 位人事處處長，1 位副書記，1 位紀(jì)委書記，7 位分公司經(jīng)理。經(jīng)比較，總經(jīng)理管理幅度略大?？偨?jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),管理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務(wù)中去，從而沒有精力公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級(jí)管理幅度：3～5 人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的管理部門和戰(zhàn)略實(shí)施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時(shí)間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度：8 人左右（來源于訪談資料）。根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度基本合理。集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。從訪談的情況來看，集團(tuán)對分公司的管理屬于分權(quán)管理，因?yàn)椋海?） 、中下層有較多的決策權(quán)。（2） 、上級(jí)的控制相對較少，主要以完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的目標(biāo)為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會(huì)計(jì)委派等） 。（3） 、實(shí)行獨(dú)立核算，有相對的財(cái)務(wù)控制權(quán)。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理積極性越高，能動(dòng)性越強(qiáng)。這對項(xiàng)目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃、綜合管理能力，同時(shí)用好項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工。項(xiàng)目法施工是是以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目為單位，對建設(shè)項(xiàng)目的全過程（在所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。項(xiàng)目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)” ，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12《專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖》 。項(xiàng)目法施工的優(yōu)點(diǎn)：（1） 、加強(qiáng)了組織的橫向聯(lián)系。項(xiàng)目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強(qiáng)了29 / 45各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。（2） 、動(dòng)態(tài)管理，提高資源的使用效率。項(xiàng)目法施工可以根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的階段不同實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目之間共享資源。例如，集團(tuán)公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實(shí)行項(xiàng)目法施工后，集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個(gè)項(xiàng)目之間穿插使用這些人