【文章內(nèi)容簡介】 的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計原則中分工明確的原則。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負(fù)責(zé)，企管處協(xié)助。? 關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個基本活動。由于路橋集團屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，所以集團公司的基本活動對應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。對照《公司的機關(guān)處室的職責(zé)范圍》中的經(jīng)營開發(fā)處職責(zé)范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責(zé)。但同時也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗口―公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責(zé)任歸屬。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責(zé)，所以各個項目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責(zé)任。集團應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理下放到分公司、項目部，使項目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了。現(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。 管理層次與幅度診斷和分析（1）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。11 / 27集團現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設(shè)計方法有：（I） 經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定管理幅度。（II） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。（III） 變量測定法的運用－洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了 6 個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計劃工作量。ii. 確定個變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為 5 個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個登記的變量對管理幅度的影響越大。表 2 管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表 等級影響變量1 2 3 4 5職能的相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差別 4 根本不同 5位置的相似性都在一起 1 同在一座大樓里 2在同一工廠的不同大樓 3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū) 4在不同地區(qū) 5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù) 2 常規(guī)工作 4 有些復(fù)雜 6 復(fù)雜多變 8 高度復(fù)雜多變 10指導(dǎo)與控制的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo) 3有限的監(jiān)督指導(dǎo) 6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo) 9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo) 12始終嚴(yán)格的監(jiān)督指導(dǎo) 15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少 2關(guān)系僅限于確定的項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系 6相當(dāng)緊密的關(guān)系 8緊密廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系 10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性很小 2規(guī)模的復(fù)雜性有限 4中等規(guī)模和復(fù)雜性 6要求很高但只有廣泛的政策指導(dǎo) 8要求極高但范圍與政策都不明顯 10表 3 管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對照表管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和 建議的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度人數(shù)40～42 4～537～39 4～634～36 4～731～33 5～828～30 6～925～27 7～1022～24 8～1113 / 27iii. 確定個變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取 0～1 之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越??；助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為 ,有兩位助手為 ,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理幅度?，F(xiàn)在用洛克希德公司管理幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級和權(quán)數(shù)統(tǒng)計（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表 4 總經(jīng)理的管理幅度計算表影響變量， 等級 權(quán)數(shù)值 權(quán)數(shù)修正系數(shù) 權(quán)數(shù)修正值 對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度職能的相似性 3 3位置的相似性 3 3職能的復(fù)雜性 4 8指導(dǎo)與控制的工作量3 9協(xié)調(diào)的工作量 3 6計劃的工作量 4 8 30 6～9 人總經(jīng)理的管理幅度為 18 人：4 位副總，2 位總師，2 位總經(jīng)理助理，1 位人事處處長，1 位副書記，1 位紀(jì)委書記，7 位分公司經(jīng)理。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大?？偨?jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),管理幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務(wù)中去，從而沒有精力公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級管理幅度：3～5 人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的管理部門和戰(zhàn)略實施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理管理幅度：8 人左右（來源于訪談資料） 。根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理管理幅度基本合理。 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。從訪談的情況來看，集團對分公司的管理屬于分權(quán)管理，因為：（1） 、中下層有較多的決策權(quán)。（2） 、上級的控制相對較少，主要以完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的目標(biāo)為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會計委派等） 。（3） 、實行獨立核算，有相對的財務(wù)控制權(quán)。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強。這對項目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計劃、綜合管理能力，同時用好項目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工。項目法施工是是以一個工程建設(shè)項目為單位，對建設(shè)項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。項目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)” ，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12《專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖》 。項目法施工的優(yōu)點：（1） 、加強了組織的橫向聯(lián)系。項目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。（2） 、動態(tài)管理，提高資源的使用效率。項目法施工可以根據(jù)各個項目的階段不同實現(xiàn)各個項目之間共享資源。例如，集團公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項目，各個項目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實行項目法施工后，集團可以根據(jù)需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備