【文章內容簡介】 部也應參與前期項目研究，以便進行項目成本控制技術支持 土地基本情況3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 57規(guī)劃部業(yè)務流程之一：預算合同室沒有參與項目規(guī)劃評估和關鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項目招投標作準備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售 高層領導 預算委托設計院規(guī)劃設計向市房地局申辦證件方案同意？項目立項NN工程 財務市場部計委 /建委批準？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？向規(guī)劃委申報規(guī)劃方案批準？ 批準？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？市規(guī)委交方案綜合向市計委建委審批Y Y YYYY Y Y YYYYN 土地規(guī)劃許可證YN進行下道程序大市政協(xié)調會預算合同室應參與項目規(guī)劃方案評估，以便為后續(xù)招投標作好前期準備，否則很難作出準確、合理的招投標方案或預算方案3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 58規(guī)劃部業(yè)務流程之二：預算合同室沒有參與項目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售中心 高層領導 預算初步設計方案會簽方案同意？六圖二書設計NN工程 財務市場部向首規(guī)委申報？向市政規(guī)劃委報批市政規(guī)劃委批準 ？同意？委托設計院單體設計YYY提供市場需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議 年度施工任務委托設計院施工圖設計設計院施工圖交接施工圖N 參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽預算合同室應參與項目規(guī)劃的初步方案及施工圖設計方案的評審，以便對整體項目有更深了解，為項目成本控制掌握全面信息資料，否則預算就不會客觀、合理3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 59在辦相關證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃 銷售中心 市場 預算工程 財務報選址征詢意見函 房地局征詢意見用地許可證用地許可證評地價交出讓金提供支持開工計劃任務規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證 辦理測繪提供相關資料產權證產權證辦證的一些環(huán)節(jié)對人員的綜合素質要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導致工作效率低，部門之間銜接不暢。3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 60項目資金使用計劃流于形式，決策隨機性大項目部 工程管理室 預算合同室 規(guī)劃管理室 高層領導 財務室成立項目小組掌握現(xiàn)場情況三通一平計劃簽訂水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報資金使用計劃 審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實施計劃審圖；組織設計交底審批YN組織市政報裝審定市政建安合同委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包括招投標編制生產計劃組織開工項目部上報的項目資金使用計劃通常流于形式，靠高層領導隨機決策，使財務難以作好資金平衡審批YN審批NY開始3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 61預算合同室工程管理室招標單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標文件和標的N 審批辦理招標登記、組織答疑Y高層領導工程招投標程序缺少高層領導審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標辦編寫招標文件和標的提供相關資料 資質審查 發(fā)放標書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標、評標施工單位編投標價格確定中標單位參與？NNYY簽定合同中標單位項目招投標在文件準備和標的編制中缺少高層領導審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術條件3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 62預算合同室工程管理室招標單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標文件和標的N 審批辦理招標登記、組織答疑Y高層領導設計圖紙缺乏技術審核，給后續(xù)的招投標、工程預算、項目建設等工作帶來更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標辦編寫招標文件和標的提供相關資料 資質審查 發(fā)放標書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標、評標施工單位編投標價格確定中標單位參與？NNYY簽定合同中標單位參與？YN提供技術條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標及后續(xù)工作帶來麻煩，同時也影響了項目建設周期，增加了項目整體成本3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 63房屋進出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產的清查，容易導致資產流失客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領導 財務室房屋分類確定裝修標準 確定裝修標準列峻工計劃及交用時間表確定裝修標準計算入庫面積提供房屋位置及總體設計房地局測算面積最終核算商品房入出庫銷售文件準備價格制定辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實地看房實地看房談判 配合 配合配合審定 NY 簽定預售 /購銷合同備案 備案交納購房款 收住房款房屋驗收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應放在銷售中心，建議進出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 64目前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復雜 ,不利于塑造 ZZ的品牌形象客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領導 財務室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產權使用良好YN處理投訴審批處理投訴 處理投訴 處理投訴 處理投訴對用戶的投訴處理時，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴重，以至不能及時解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢，必須加強客戶服務職能處理反饋信息3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 65導讀建議 業(yè)務流程 診斷 職能、職責 診斷 管理與組織診斷總論組織結構母子公司管理3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 66組織體制改革原則原 則?遵循現(xiàn)代企業(yè)制度 ： 產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學?符合房地產行業(yè)發(fā)展趨勢： 加強人力資源管理和財務管理的基礎上，重點提高市場應變能力、成本控制能力、資本運營能力 ?穩(wěn)定性與適應性相結合 ： 企業(yè)的組織結構需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內外條件及環(huán)境變化而做相應調整的適應性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴肅性和公正性，監(jiān)督機構和執(zhí)行機構應該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一 ?權責利對等原則 ： 權責利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責任和權力 ,建立激勵和約束機制。?集權與分權相結合 ： 將必要的權利集中在開發(fā)部，其他權力要盡量下放，以加強下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)開發(fā)部的總體目標與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。 3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 67開發(fā)部組織結構圖：除征地、項目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負責外，其他業(yè)務均由分公司具體實施；開發(fā)部保留投資決策、利潤制定和資金管理等權力總經(jīng)理辦公室 審計室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財務部市場部規(guī)劃部信息中心總工辦公室 一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務副經(jīng)理 總會計師 總經(jīng)濟師 總建筑師 總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預算室行政后勤部3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 68部門職責調配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計算機中心銷售中心新市場部原市場部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲備企業(yè)發(fā)展項目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團委、工會人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核、薪酬房庫管理、網(wǎng)絡建設和維修土地儲備、項目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務、產權管理原后勤辦公室原工程室原預算合同室 預算室 招投標由分公司負責 ,對分公司預算進行審批并監(jiān)督實施總工辦 工程圖紙審查、技術支持、技術監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工程項目部 負責工程進度、質量、成本控制新財務部原財務室 財務管理、會計管理、除工程以外的預算，結算中心審計室 財務審計、投資審計、項目審計、合同審計等原規(guī)劃室 規(guī)劃部 職責不變行政后勤部 職責不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 69我們認為從開發(fā)部房地產開發(fā)業(yè)務長遠來說，采取分公司管理制優(yōu)于項目管理制，但短期內過渡要考慮風險利 弊項目管理制?與開發(fā)部組織機構現(xiàn)狀相近，易于銜接，機構調整對開發(fā)部震動較小，可實現(xiàn)平穩(wěn)過度；?資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風險 。?屬集權模式，信息鏈長，反饋慢，靈活性差，不利于調動下屬部門的積極性。?協(xié)調工作量大，易忽視企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對資本運營的重視。?不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)營管理人才；從長遠來看，不利于企業(yè)的發(fā)展。 分公司管理制?有利于轉換企業(yè)經(jīng)營機制，調動分公司員工積極性；?公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務拓展；?有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。?權力利益的再分配可能在職工中引起較大震動，不利于平穩(wěn)過渡；?集權與分權的度和角色認識不易掌握?風險較大，如果管理監(jiān)督不善，會造成失控的結果。3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 70對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結構調整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利 弊方案一 ：房屋銷售權保留在開發(fā)部，對分公司考核成本。有利于 ZZ品牌管理，統(tǒng)一對外廣告宣傳和策劃；?工程與銷售之間容易脫節(jié)，分公司與銷售中心出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；?不容易調動分公司員工積極性。方案二 ：房屋銷售權下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留； 分公司與銷售中心為委托與代理關系，對分公司考核收入和成本。分公司可自由選擇銷售隊伍（原則上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務、收費等明顯劣于其他銷售公司，分公司可以委托開發(fā)部外面售房公司進行銷售）， 從長遠來看，有助于培養(yǎng)銷售中心的競爭能力。?銷售中心將面臨一定壓力；?開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關系時面臨著矛盾的選擇。方案三 ：房屋銷售權下放分公司，銷售中心銷售和策劃下放分公司；銷售中心工作是跑證、市場調查和分析預測工作，向分公司及時反饋信息；對分公司考核收入和成本。?分公司所有工作將圍繞銷售進行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。?銷售中心的資源將分散；?如監(jiān)督不利，會產生失控的風險。方案四 ：房屋銷售權下放分公司，項目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對分公司考核收入和成本。銷售中心策劃的資源不被分散，策劃作為開發(fā)部的專業(yè)服務職能仍舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調動分公司員工工作積極性；分公司所有工作將圍繞銷售進行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。?對分公司的經(jīng)理素質要求高。?對策劃的壓力比較大，如果與分公司協(xié)調不好，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 71一、二開發(fā)分公司主要職責一、在開發(fā)部的指導下，負責組織好項目的具體實施工作并對項目成果（項目成本、項目收入、工程質量、交用時間）負責二、協(xié)調配合工程實施過程中與各單位、各部門之間的關系三、配合規(guī)劃部門進行大、小市政工程的報裝工作，并負責建安和市政工程的報建和報開工工作，并組織實施四、負責組織開發(fā)項目的現(xiàn)場工作五、參與前期規(guī)劃方案單體初設討論和單體施工圖會審，參加大市政協(xié)調會，熟悉、審查設計圖、設計交底六、負責開發(fā)工程的招標工作。審查施工單位的施工組織設計方案和技術措施，審定建安、市政施工隊伍施工方案，組織招標文件和標的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標工作七、負責起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標工程合同，工程洽商等并報開發(fā)部預算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實施工作八、負責制定每月的工程實施進度計劃、統(tǒng)計報表、月度資金用款計劃，經(jīng)開發(fā)部有關部門審定后進行撥款，并建立計劃、統(tǒng)計撥款臺帳九、負責召集有關部門，組織好工程竣工驗收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫工作，負責辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導下，做好房屋銷售工作。分公司擁有選擇項目銷售經(jīng)理的權利，并對項目銷售經(jīng)理進行行政管理3