【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部也應(yīng)參與前期項(xiàng)目研究，以便進(jìn)行項(xiàng)目成本控制技術(shù)支持 土地基本情況3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 57規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目規(guī)劃評(píng)估和關(guān)鍵的作業(yè)流程，無(wú)法為后續(xù)項(xiàng)目招投標(biāo)作準(zhǔn)備資料來(lái)源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算委托設(shè)計(jì)院規(guī)劃設(shè)計(jì)向市房地局申辦證件方案同意？項(xiàng)目立項(xiàng)NN工程 財(cái)務(wù)市場(chǎng)部計(jì)委 /建委批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？向規(guī)劃委申報(bào)規(guī)劃方案批準(zhǔn)？ 批準(zhǔn)？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？市規(guī)委交方案綜合向市計(jì)委建委審批Y Y YYYY Y Y YYYYN 土地規(guī)劃許可證YN進(jìn)行下道程序大市政協(xié)調(diào)會(huì)預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃方案評(píng)估，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算方案3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 58規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目施工圖交接資料來(lái)源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售中心 高層領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算初步設(shè)計(jì)方案會(huì)簽方案同意？六圖二書設(shè)計(jì)NN工程 財(cái)務(wù)市場(chǎng)部向首規(guī)委申報(bào)？向市政規(guī)劃委報(bào)批市政規(guī)劃委批準(zhǔn) ？同意？委托設(shè)計(jì)院?jiǎn)误w設(shè)計(jì)YYY提供市場(chǎng)需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議 年度施工任務(wù)委托設(shè)計(jì)院施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院施工圖交接施工圖N 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽 參與會(huì)簽預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃的初步方案及施工圖設(shè)計(jì)方案的評(píng)審，以便對(duì)整體項(xiàng)目有更深了解，為項(xiàng)目成本控制掌握全面信息資料，否則預(yù)算就不會(huì)客觀、合理3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 59在辦相關(guān)證件過(guò)程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃 銷售中心 市場(chǎng) 預(yù)算工程 財(cái)務(wù)報(bào)選址征詢意見函 房地局征詢意見用地許可證用地許可證評(píng)地價(jià)交出讓金提供支持開工計(jì)劃任務(wù)規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證 辦理測(cè)繪提供相關(guān)資料產(chǎn)權(quán)證產(chǎn)權(quán)證辦證的一些環(huán)節(jié)對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導(dǎo)致工作效率低，部門之間銜接不暢。3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 60項(xiàng)目資金使用計(jì)劃流于形式，決策隨機(jī)性大項(xiàng)目部 工程管理室 預(yù)算合同室 規(guī)劃管理室 高層領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)室成立項(xiàng)目小組掌握現(xiàn)場(chǎng)情況三通一平計(jì)劃簽訂水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報(bào)資金使用計(jì)劃 審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實(shí)施計(jì)劃審圖；組織設(shè)計(jì)交底審批YN組織市政報(bào)裝審定市政建安合同委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包括招投標(biāo)編制生產(chǎn)計(jì)劃組織開工項(xiàng)目部上報(bào)的項(xiàng)目資金使用計(jì)劃通常流于形式，靠高層領(lǐng)導(dǎo)隨機(jī)決策，使財(cái)務(wù)難以作好資金平衡審批YN審批NY開始3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 61預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)工程招投標(biāo)程序缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評(píng)標(biāo)施工單位編投標(biāo)價(jià)格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位項(xiàng)目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術(shù)條件3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 62預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)圖紙缺乏技術(shù)審核，給后續(xù)的招投標(biāo)、工程預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)等工作帶來(lái)更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評(píng)標(biāo)施工單位編投標(biāo)價(jià)格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位參與？YN提供技術(shù)條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標(biāo)及后續(xù)工作帶來(lái)麻煩，同時(shí)也影響了項(xiàng)目建設(shè)周期，增加了項(xiàng)目整體成本3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 63房屋進(jìn)出庫(kù)現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對(duì)資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項(xiàng)目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)室房屋分類確定裝修標(biāo)準(zhǔn) 確定裝修標(biāo)準(zhǔn)列峻工計(jì)劃及交用時(shí)間表確定裝修標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算入庫(kù)面積提供房屋位置及總體設(shè)計(jì)房地局測(cè)算面積最終核算商品房入出庫(kù)銷售文件準(zhǔn)備價(jià)格制定辦理土地證銷售證購(gòu)房意向售樓中心接待實(shí)地看房實(shí)地看房談判 配合 配合配合審定 NY 簽定預(yù)售 /購(gòu)銷合同備案 備案交納購(gòu)房款 收住房款房屋驗(yàn)收交用接管辦理入住續(xù)下頁(yè)提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫(kù)不應(yīng)放在銷售中心，建議進(jìn)出庫(kù)管理放在信息中心統(tǒng)一管理3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 64目前開發(fā)部對(duì)客戶投訴處理程序過(guò)于煩瑣和復(fù)雜 ,不利于塑造 ZZ的品牌形象客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項(xiàng)目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產(chǎn)權(quán)使用良好YN處理投訴審批處理投訴 處理投訴 處理投訴 處理投訴對(duì)用戶的投訴處理時(shí)，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴(yán)重，以至不能及時(shí)解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢(shì)，必須加強(qiáng)客戶服務(wù)職能處理反饋信息3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 65導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)母子公司管理3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 66組織體制改革原則原 則?遵循現(xiàn)代企業(yè)制度 ： 產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)?符合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)： 加強(qiáng)人力資源管理和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提高市場(chǎng)應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營(yíng)能力 ?穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 ： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對(duì)的穩(wěn)定性，但同時(shí)也要有針對(duì)內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動(dòng)統(tǒng)一 ?權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 ： 權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個(gè)分子公司、每個(gè)部門及每個(gè)崗位的責(zé)任和權(quán)力 ,建立激勵(lì)和約束機(jī)制。?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ： 將必要的權(quán)利集中在開發(fā)部，其他權(quán)力要盡量下放，以加強(qiáng)下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)部的總體目標(biāo)與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。 3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 67開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項(xiàng)目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他業(yè)務(wù)均由分公司具體實(shí)施；開發(fā)部保留投資決策、利潤(rùn)制定和資金管理等權(quán)力總經(jīng)理辦公室 審計(jì)室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部規(guī)劃部信息中心總工辦公室 一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務(wù)副經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師 總建筑師 總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預(yù)算室行政后勤部3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 68部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計(jì)算機(jī)中心銷售中心新市場(chǎng)部原市場(chǎng)部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲(chǔ)備企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團(tuán)委、工會(huì)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬房庫(kù)管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修土地儲(chǔ)備、項(xiàng)目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理原后勤辦公室原工程室原預(yù)算合同室 預(yù)算室 招投標(biāo)由分公司負(fù)責(zé) ,對(duì)分公司預(yù)算進(jìn)行審批并監(jiān)督實(shí)施總工辦 工程圖紙審查、技術(shù)支持、技術(shù)監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工程項(xiàng)目部 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制新財(cái)務(wù)部原財(cái)務(wù)室 財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)管理、除工程以外的預(yù)算，結(jié)算中心審計(jì)室 財(cái)務(wù)審計(jì)、投資審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)等原規(guī)劃室 規(guī)劃部 職責(zé)不變行政后勤部 職責(zé)不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 69我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，采取分公司管理制優(yōu)于項(xiàng)目管理制，但短期內(nèi)過(guò)渡要考慮風(fēng)險(xiǎn)利 弊項(xiàng)目管理制?與開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀相近，易于銜接，機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)開發(fā)部震動(dòng)較小，可實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)度；?資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風(fēng)險(xiǎn) 。?屬集權(quán)模式，信息鏈長(zhǎng)，反饋慢，靈活性差，不利于調(diào)動(dòng)下屬部門的積極性。?協(xié)調(diào)工作量大，易忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的重視。?不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)營(yíng)管理人才；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不利于企業(yè)的發(fā)展。 分公司管理制?有利于轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)分公司員工積極性；?公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務(wù)拓展；?有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。?權(quán)力利益的再分配可能在職工中引起較大震動(dòng)，不利于平穩(wěn)過(guò)渡；?集權(quán)與分權(quán)的度和角色認(rèn)識(shí)不易掌握?風(fēng)險(xiǎn)較大，如果管理監(jiān)督不善，會(huì)造成失控的結(jié)果。3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 70對(duì)于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利 弊方案一 ：房屋銷售權(quán)保留在開發(fā)部，對(duì)分公司考核成本。有利于 ZZ品牌管理，統(tǒng)一對(duì)外廣告宣傳和策劃；?工程與銷售之間容易脫節(jié)，分公司與銷售中心出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；?不容易調(diào)動(dòng)分公司員工積極性。方案二 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留； 分公司與銷售中心為委托與代理關(guān)系，對(duì)分公司考核收入和成本。分公司可自由選擇銷售隊(duì)伍（原則上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務(wù)、收費(fèi)等明顯劣于其他銷售公司，分公司可以委托開發(fā)部外面售房公司進(jìn)行銷售）， 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，有助于培養(yǎng)銷售中心的競(jìng)爭(zhēng)能力。?銷售中心將面臨一定壓力；?開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關(guān)系時(shí)面臨著矛盾的選擇。方案三 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，銷售中心銷售和策劃下放分公司；銷售中心工作是跑證、市場(chǎng)調(diào)查和分析預(yù)測(cè)工作，向分公司及時(shí)反饋信息；對(duì)分公司考核收入和成本。?分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；開發(fā)部集中精力做好項(xiàng)目可研、規(guī)劃等前期工作。?銷售中心的資源將分散；?如監(jiān)督不利，會(huì)產(chǎn)生失控的風(fēng)險(xiǎn)。方案四 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，項(xiàng)目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對(duì)分公司考核收入和成本。銷售中心策劃的資源不被分散，策劃作為開發(fā)部的專業(yè)服務(wù)職能仍舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調(diào)動(dòng)分公司員工工作積極性；分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；開發(fā)部集中精力做好項(xiàng)目可研、規(guī)劃等前期工作。?對(duì)分公司的經(jīng)理素質(zhì)要求高。?對(duì)策劃的壓力比較大，如果與分公司協(xié)調(diào)不好，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象3/22/2023ALLPKUZZ開發(fā)部 PAGE 71一、二開發(fā)分公司主要職責(zé)一、在開發(fā)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織好項(xiàng)目的具體實(shí)施工作并對(duì)項(xiàng)目成果（項(xiàng)目成本、項(xiàng)目收入、工程質(zhì)量、交用時(shí)間）負(fù)責(zé)二、協(xié)調(diào)配合工程實(shí)施過(guò)程中與各單位、各部門之間的關(guān)系三、配合規(guī)劃部門進(jìn)行大、小市政工程的報(bào)裝工作，并負(fù)責(zé)建安和市政工程的報(bào)建和報(bào)開工工作，并組織實(shí)施四、負(fù)責(zé)組織開發(fā)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)工作五、參與前期規(guī)劃方案單體初設(shè)討論和單體施工圖會(huì)審，參加大市政協(xié)調(diào)會(huì)，熟悉、審查設(shè)計(jì)圖、設(shè)計(jì)交底六、負(fù)責(zé)開發(fā)工程的招標(biāo)工作。審查施工單位的施工組織設(shè)計(jì)方案和技術(shù)措施，審定建安、市政施工隊(duì)伍施工方案，組織招標(biāo)文件和標(biāo)的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預(yù)算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標(biāo)工作七、負(fù)責(zé)起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標(biāo)工程合同，工程洽商等并報(bào)開發(fā)部預(yù)算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實(shí)施工作八、負(fù)責(zé)制定每月的工程實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、月度資金用款計(jì)劃，經(jīng)開發(fā)部有關(guān)部門審定后進(jìn)行撥款，并建立計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)撥款臺(tái)帳九、負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，組織好工程竣工驗(yàn)收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫(kù)工作，負(fù)責(zé)辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導(dǎo)下，做好房屋銷售工作。分公司擁有選擇項(xiàng)目銷售經(jīng)理的權(quán)利，并對(duì)項(xiàng)目銷售經(jīng)理進(jìn)行行政管理3