某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書工程綜合-wenkub
2023-06-14 10:32:09 本頁面
【正文】 晰 相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理 有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成 優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。它有著眾多的推動企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì) ： 關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié) 7 營銷網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)文化 監(jiān)控體系 行政管理 信息溝通 激勵(lì)機(jī)制 組織機(jī)構(gòu) 責(zé)權(quán)利 我們從以下八個(gè)方面對蘭橋現(xiàn)階段所看到的問題進(jìn)行描述 在成功的同時(shí)蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問題： 8 企業(yè)文化問題 現(xiàn)象： 在訪談中，我們對每個(gè)雇員都問了一個(gè)同樣的問題：“你個(gè)人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來五年的打算？”幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。 1998年 11月與 12月兩次由 yy顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解； 1999年元月 16日與元月 17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會及全體中層干部會議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況； 1999年 1月 30日， yy顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營管理委員會，聽取了 99年各部門計(jì)劃工作匯報(bào)以及對部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和 ESB管理模式的應(yīng)用范圍； 1999年 2月 2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法； 2月份又兩次修改項(xiàng)目建議書； 1999年 3月 6日， yy顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書，并簽訂合同。 1999年 3月 7日，項(xiàng)目正式啟動 4 聽取蘭橋高層對本企業(yè)的介紹 調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料 與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專業(yè)訪談 對部分工作現(xiàn)場作突發(fā)性調(diào)查 資料閱讀及整理 資料分析與探討 補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查 顧問組內(nèi)部研討 工作方式： yy顧問工作組根據(jù) 《 委托合同書 》 及 《 項(xiàng)目計(jì)劃書 》 中對工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。 許多醫(yī)院知道 Sysmex產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。 10 組織機(jī)構(gòu)問題： 現(xiàn)象 ： 總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。 濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺 理解 ：因人設(shè)崗 理想的組織機(jī)構(gòu) ： 依據(jù)流程清晰簡化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機(jī)構(gòu)。 11 激勵(lì)機(jī)制問題： 現(xiàn)象： 1總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。使公司在員工的心目中的地位下降。 低 指揮原則比例 高 培育支持型 指揮指導(dǎo)型 授權(quán)型 操縱型 12 監(jiān)控體系問題： 監(jiān)控體系問題： 現(xiàn)象： 1技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉(zhuǎn)交給銷售部處理，但做的結(jié)果沒有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對客戶時(shí)會顯得自己對情況一無所知，給客戶造成不好的印象。 完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是 ： 有章可循，有法可依 有完整的記錄 公平、公正、公開 有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié) 部門之間相互監(jiān)督 有專人負(fù)責(zé) 13 信息溝通問題 ： 現(xiàn)象： 1代理商和技術(shù)信息在公司流通不夠 技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析，同一型號易出現(xiàn)的問題未匯總 2銷售與技術(shù)溝通不夠 2銷售反饋信息不全 2主動收集市場信息的能力有所欠缺 理解：對信息的重要性重視不夠。 2有時(shí)同一個(gè)部門的員工對本部門的工作職責(zé)認(rèn)識不同。 理解：制度流于形式 。 成長階段 盛年期 老化階段學(xué)步期 青春期高低靈活性可控性 18 管理改善的本質(zhì)并不是營造一個(gè)根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過程中，實(shí)際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。公司的管理也是總是由危機(jī)到危機(jī)的管理。 因?yàn)椋? — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了 — 新進(jìn)入的人才一開始就會以社會上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不 合意就會很快離開 — 企業(yè)的經(jīng)營范圍和活動范圍也擴(kuò)大了，競爭對手范圍也會擴(kuò)大
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