某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書工程綜合(已修改)
2025-06-27 10:32 本頁(yè)面
【正文】 蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程 初步診斷報(bào)告書 2 一、 yy顧問(wèn)工作組工作概述 二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題 三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 3 工作準(zhǔn)備： yy顧問(wèn)工作組，為制訂 《 委托合同 》 及其附件 《 項(xiàng)目計(jì)劃書 》 中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。 1998年 11月與 12月兩次由 yy顧問(wèn)李波先生陪同韓總訪問(wèn)歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解； 1999年元月 16日與元月 17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況； 1999年 1月 30日， yy顧問(wèn)李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽(tīng)取了 99年各部門計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和 ESB管理模式的應(yīng)用范圍； 1999年 2月 2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法； 2月份又兩次修改項(xiàng)目建議書； 1999年 3月 6日， yy顧問(wèn)向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書，并簽訂合同。 1999年 3月 7日，項(xiàng)目正式啟動(dòng) 4 聽(tīng)取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹 調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料 與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專業(yè)訪談 對(duì)部分工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查 資料閱讀及整理 資料分析與探討 補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查 顧問(wèn)組內(nèi)部研討 工作方式： yy顧問(wèn)工作組根據(jù) 《 委托合同書 》 及 《 項(xiàng)目計(jì)劃書 》 中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作： 蘭橋作業(yè)規(guī)則 部門各種報(bào)表及記錄 崗位述職 會(huì)議記錄 各部門報(bào)告 人力資源類資料 銷售類資料 5 一、 yy顧問(wèn)工作組工作概述 二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題 三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來(lái)了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力 =向心力 總經(jīng)理開(kāi)明，能聽(tīng)取不同意見(jiàn)，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力 在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。 蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì) ： 關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié) 7 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)文化 監(jiān)控體系 行政管理 信息溝通 激勵(lì)機(jī)制 組織機(jī)構(gòu) 責(zé)權(quán)利 我們從以下八個(gè)方面對(duì)蘭橋現(xiàn)階段所看到的問(wèn)題進(jìn)行描述 在成功的同時(shí)蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問(wèn)題： 8 企業(yè)文化問(wèn)題 現(xiàn)象： 在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問(wèn)了一個(gè)同樣的問(wèn)題：“你個(gè)人在未來(lái)五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來(lái)五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問(wèn)題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過(guò)。 許多醫(yī)院知道 Sysmex產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。 理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合， Sysmex的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng) STAC的形象 對(duì)比： 海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得 Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將 Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著 Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名鵲起。 9 責(zé)權(quán)利問(wèn)題： 現(xiàn)象： 我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時(shí)有 45位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作 常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東下指令 中層經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰 相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理 有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成 優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。 10 組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題： 現(xiàn)象 ： 總經(jīng)理插手管理過(guò)多的工作細(xì)節(jié)問(wèn)題，使中層管理人員有無(wú)從著手之感。 認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷，和經(jīng)銷商溝通就是營(yíng)銷；銷售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。 部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺(jué)低人一等。 企業(yè)中心不定，總經(jīng)理
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