某房產金融公司公司流程培訓報告(編輯修改稿)
2025-07-22 10:23 本頁面
【文章內容簡介】 定義 。 15 美國近 10年的流程重組主要是流程再造，暴露出了許多問題 — “伴隨著巨大的成功與巨大的失敗” ? 截至 1994年底，有 75%80%的美國巨型企業(yè)開始再造活動。 – 1993年，麥肯錫公司對 20個 BPR項目進行調查的結果顯示，只有 10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效果； – 1994年， CSC Index公司做了 100個 BPR項目的調查，結果是：只有 33%的企業(yè)認為 BPR取得了較好的結果； ? 2001年，英國 FCD調查機構對全球 600個 BPR項目進行調查，結果是：只有 25％的企業(yè)取得了成功， 1995年以后的企業(yè)項目流產失敗率占據大部分比例。 16 國內企業(yè)更多采用流程優(yōu)化，遵循目標明確和漸進改善等原則 ? 主要是進行流程的建設和梳理 ? 采取漸進方式的方式突破 “管理瓶頸” ? 更多注重培養(yǎng)員工的客戶為中心的和跨部門協(xié)作的意識，組織機構和流程不做太頻繁的調整， ? 企業(yè)上下有一致明確的優(yōu)化目標，作為討論和確定流程的共同標準 ? 借助外腦如管理顧問公司等 ? 充分利用 IT技術的工具，理性克服管理中的隨意性、人情和面子觀念 ? 流程重組有固定的階段目標，并和 KPI考核結合 17 （ 1） 成本和質量驅動的流程優(yōu)化過程（ ISO9000貫標） 關注經營過程的合理化和挖潛： JIT， TQM， 精益生產（汽車企業(yè)）， ABC 活動成本法 （ 2） 組織和管理變革驅動的流程優(yōu)化過程 關注流程績效和反應速度：華為，雅格爾，聯(lián)想，紅塔，海爾，遠大空調 （ 3） 導入信息系統(tǒng)驅動的流程優(yōu)化過程 關注關鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實時控制性：中石化，聯(lián)想， 紅塔，和光 （ 4） 調整價值鏈關系驅動的流程優(yōu)化過程 關注合作伙伴和客戶價值：海爾 ， Dell, WalMart, 中青旅在線， 寶供物流，中遠物流， ECR客戶高效反應系統(tǒng) 等 一般企業(yè)的業(yè)務流程優(yōu)化可以按驅動因素不同分為四類 18 ? 用適當的業(yè)務控制滿足并超越客戶現在和將來的服務期望（如 , 增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產品設計） ? 縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成本，提高質量（如 , 縮短付款單據處理時間及服務和交付時間） ? 降低資源消耗，爭取競爭機遇（如 , 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣） 良好的 流程設計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法。 質量 成本 速度 如何成功地進行業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組的原則 ? 通過適當的關鍵控制點的設立來降低營運風險 風險 業(yè)務流程重組的目的：風險、成本、速度和質量的優(yōu)化和控制 19 182。 流程的概念內容 182。 常見的流程缺陷 182。 流程重組的概念 182。 流程重組的一般過程 182。 德賽的流程重組整體思路框架 主要內容 20 流程重組三步曲：流程調研，流程研討，流程優(yōu)化設計 管理要求： ? 風險控制要求 ? 成本控制要求 ? 。 現存的問題： 責任不明、效率低等 行業(yè)優(yōu)秀做法研究 調查研究現有業(yè)務 /管理流程 調研階段 優(yōu)化重點需求優(yōu)先級確定 初步重點優(yōu)化方案確定 研討階段 優(yōu)化設計階段 優(yōu)化設計業(yè)務 /管理流程 必要的的人員和崗位調整 建立配套制度和考核措施 調查研究現有業(yè)務 /管理流程，明確組織管理要求，確認存在的問題 調研 ?確立流程導向 ?審查流程考核的關鍵績效指標 ?審查流程制度、標準約定、格式文本等 流程 流程環(huán)境 流程績效 流程重心 ?明確流程問題 – 流程接口 – 流程信息傳遞 – …… 22 管理層流程優(yōu)化 研討會 現有流程狀描述 業(yè)務模式描述 問題分析報告 改善需求報告 問題確認 主要需求確認 和排序 需考慮的其他影響 因素，如組織、人 員和技術等 與管理層研討確認主要問題和設計需求 研討 23 詳細設計研討會 主流程層設計研 討會 子流程層設計研 討會
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