【文章內(nèi)容簡介】 依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學(xué)習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。 資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。 ? 資訊收整的顧客導(dǎo)向 只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。 ? 了解本公司業(yè)務(wù)實踐 標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實踐主要有三種： 分解法 將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一個細節(jié) 訪談法 向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的． 動腦法 彭勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方 ? 研究最佳實踐公司 標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學(xué)習的機會。 ? 研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應(yīng)進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。 ? 深入一線 對標桿公司進行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。因為只有通過第一線員工是如何解決日常工作問題，如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料 目標清晰 考察一個公司時要明確地認識到自己想學(xué)到些什么。如果沒有清晰的目標，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進行標桿管理的機會 注重細節(jié) 最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時間觀察定向課程，提問以及后來電話收集一些細節(jié)性的信息 漸進過程 要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清楚 “ 怎樣 ” 和 “ 為什么這樣 ” 工作，一整套有效工作流程的渠道是一個需要長期努力的過程 技術(shù)創(chuàng)新 市場領(lǐng)先 利潤與增長 人員 客戶服務(wù) 制造優(yōu)秀 ＩＴ 與市場戰(zhàn)略的一致 市場份額 短期資產(chǎn) 員工能力／素質(zhì) 響應(yīng) 質(zhì)量 集成性 核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位 銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性 長期資產(chǎn) 員工滿意 及時性 成本 信息提供的及時性 所選市場的產(chǎn)品多元化 公司品牌 利潤 人力資源系統(tǒng)／程序 質(zhì)量 交貨 內(nèi)部顧客滿意／一次性錄入 實操步驟八：確定標桿管理指標 ? 這是標桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。 確定標桿管理指標的目的和原則 目的 ?差距衡量 ?診斷工具 ?考核指標 原則 ?前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡 ?全面性：指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況 ?獨立性：各指標之間相互獨立 ?熟悉度：指標應(yīng)為大眾所熟悉，便于評價 ?代表性：盡量用最少的指標反映最大的方面 ?過程性：指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程 利用平衡計分卡建立標桿管理指標 ? 平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。 財務(wù) 要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么 客戶 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶 展示什么？ 創(chuàng)新 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷 改變和提高？ 管理 要服務(wù)和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù) 過程我們應(yīng)該加強？ 公司戰(zhàn)略 目標 評估 指標 計劃 目標 評估 指標 計劃 目標 評估 指標 計劃 目標 評估 指標 計劃 ? 以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括 6個一級指標和 27個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。 財務(wù) EBITDA 市盈率 所有者權(quán)益 報酬率 三年營業(yè)收入 增長率 營業(yè)利潤 全員勞動 生產(chǎn)率 資產(chǎn)負債率 客戶 客戶滿意度 個人投訴率 網(wǎng)絡(luò)人口數(shù) 服務(wù)網(wǎng)點數(shù) 服務(wù)質(zhì)量 創(chuàng)新 新業(yè)務(wù)收入占 總收入比例 RD投入占 收入比率 制度創(chuàng)新 管理 每員工服務(wù)話務(wù)量 使命、遠景和價值 國際收入所占比例 薪酬體系 統(tǒng)一財務(wù)、采購、 人員匹配 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 信息化 規(guī)模 營業(yè)收入 資產(chǎn)規(guī)模 公司市值 用戶總數(shù) 市場 市場份額 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 品牌知名度 MOU APPU 覆網(wǎng)率 過去三年用戶 增長率 來自 “ 平衡計分卡 ” 的指標 來自 “ 平衡計分卡 ” 新增的指標 “ 關(guān)鍵指標 ” 實操步驟九：確定績效差距 ? 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。 綜合績效差距 以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在 6個一級指標上都存在著績效差距。 世界一流 通信企業(yè) 規(guī)模 財務(wù) 市場 客戶 創(chuàng)新 管理 一、規(guī)模 除用戶數(shù)領(lǐng)先外，營業(yè)收入和資 產(chǎn)規(guī)模都是最低 規(guī)模不夠大 二、財務(wù) 全員勞動生產(chǎn)率最低，反應(yīng)在 運營效率上與一流企業(yè)存大較 大的差距 財務(wù)表現(xiàn)不夠強 三、市場 從目前雙寡頭的狀況下，在市場 表現(xiàn)良好，隨著市場狀況的變化， 很難獲得同樣的市場表現(xiàn) 脆弱的市場領(lǐng)先地位 四、客戶 在根據(jù)客戶細分推出有針對性的 新產(chǎn)品，客戶服務(wù)的效率和質(zhì)量 還有待進一步提高； 對客戶反應(yīng)不夠 “ 快 ” 五、創(chuàng)新 研發(fā)能力只能做業(yè)務(wù)開展，沒有 創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)能力，不能參與標 準的制定，也難以對上下游及制造 商提出技術(shù)要求，研究投入占總 收入比例偏低． 收入不夠 “ 多 ” 六、管理 各員工服務(wù)話務(wù)量低 國際運營收入為 0； 設(shè)備采購上長期不能實現(xiàn)統(tǒng) 一采購； ＩＴ管理落后，無統(tǒng)一規(guī)劃．