【正文】 標桿管理實操 以下是從準備到實施的標桿管理“四步曲”，它覆蓋了標桿管理的關(guān)鍵步驟。 Ａ標桿準備 Ｂ標桿規(guī)劃 Ｃ標桿比較 Ｄ標桿實施 1. 明確標桿管理目標 2. 組建標桿小組 3. 形成標桿管理計劃 ４ .確定標桿管理的范圍 ５ .確定內(nèi)外部標桿 ６ .確定標桿資訊源 ７ .資訊的收集 ８ .確定標桿管理指標 ９ .確定績效差距 １０ .績效差距成因分析 １１ .擬定未來的最佳實踐 １２ .構(gòu)建ＫＰＩ體系 １３ .制定并實施改革計劃 １４ .評估與重新校標 實操步驟一：明確標桿管理目標 ? 標桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。 明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策： 是否需要導(dǎo)入標桿管理？ 并非所有的情況都需要導(dǎo)入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導(dǎo)入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在 5個方面： ? 績效劣勢 企業(yè)出現(xiàn)長期的績效差距，也不明白這種差距的根 源在哪里 ? 戰(zhàn)略劣勢 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略 ? 目標劣勢 企業(yè)設(shè)定目標的方式缺少科學性，信心普感不足 ? 成長劣勢 企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里 ? 改進劣勢 企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和 流程的投入產(chǎn)出效率情況 是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標桿管理 導(dǎo)入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導(dǎo)入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。 取得共識的 基本流程如下 ： ? 明了持續(xù)性競爭劣勢 ? 訪談企業(yè)負責人與高階主管，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望 ? 溝通標桿管理之觀念、作法與應(yīng)有的認識 ? 了解高階主管對進行標桿管理的意愿 實操步驟二：組建標桿小組 由于導(dǎo)入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應(yīng)當由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負責。 成立標桿小組 標桿小組實際上是一個無邊界團隊。 (1) 小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負責。 (2) 小組的構(gòu)成宜跨職能，應(yīng)包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務(wù)部門、管理部門、市場營銷部門和服務(wù)部門等。 (3) 小組成員應(yīng)包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。 (4) 考慮創(chuàng)意的潛力，如果團隊成員恰好缺乏進行標桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。 管理標桿小組 在整個工作期間應(yīng)當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效。 基本的管理方式有三種： 團隊戰(zhàn)略 ? 團隊的愿景 ? 團隊管理策略 團隊塑造 ? 團隊結(jié)構(gòu)設(shè)計與成員選擇 ? 團隊規(guī)范 ? 團隊的績效管理 ? 團隊文化 團隊提升 ? 團隊的沖突管理 ? 團隊的學習與成長 ? 團隊的領(lǐng)導(dǎo)力提升 實操步驟三：形成標桿管理計劃 ? 一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領(lǐng)性安排。 一個完整的標桿管理計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容： 目的 ? 背景 ? 問題 ? 項目目標 ? 范圍 ? 小組規(guī)章 項目計劃書 ? 工作項目 ? 資源 ? 產(chǎn)出 ? 責任 ? 進度計劃 ? 擬定執(zhí)行預(yù)算 項目管理 ? 報告體系 ? 項目檢討 ? 進度報告 變革管理 ? 利害關(guān)系人及其權(quán)益 ? 溝通計劃 ? 評估計劃 ? 調(diào)停計劃 實操步驟四：確定標桿管理的范圍 ? 上文曾經(jīng)談過標桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)；確立公司遠景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運用標桿管理，企業(yè)必須識別目前標桿。 戰(zhàn)略標桿 如果是選擇戰(zhàn)略標桿，常常著眼于解決： 我們是誰？ 顧客 誰是企業(yè)的主要顧客？ 產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 市場 企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？ 技術(shù) 企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？ 我們?nèi)绾慰创约海? 目標的態(tài)度 對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注？ 哲學 企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？ 我們?nèi)绾螌Υ齽e人？ 對客戶的價值定位 ?利益清楚、獨特、顯而易見 ?在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ?是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ?清晰、簡單 對競爭者的優(yōu)勢 ?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同 ?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別” ?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別 利益協(xié)調(diào)的有效性 是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團體的利益 激勵程度 對激勵企業(yè)員工的重視程度 何時我們應(yīng)該變化？ 改變的時機 ?決定何時進入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措 運營標桿 ? 如果是選擇運營標桿，常常著眼于解決： 職能與流程標桿 ? 職能與流程標桿是以價值鏈為基礎(chǔ)的。 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) （一般管理、會計、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃） 人力資源管理 （聘用、培訓和發(fā)展） 技術(shù)開發(fā) （研發(fā)、產(chǎn)品和流程改進） 采購 （原料、機器、供應(yīng)品購買） 支持功能 進料中的后勤 ：原料處理和庫存 生產(chǎn)： 機器加工 組裝 測試 發(fā)貨的后勤： 庫存 產(chǎn)品分送牌 營銷： 廣告 促銷