【文章內容簡介】 同預算組 工程管理部 ?? 項目經理B 設計技術組 工 程 組 銷 售 組 項目事務組 合同預算組 管理特征： 項目部設置一名項目總經理，負責項目事務的管理，包括進度、質量、成本、安全及相關的事務； 總公司職能部門內部明確分工，為項目明確指定和安排具體的專業(yè)負責人； 總公司專業(yè)部門負責重大的專業(yè)決策，項目經理授予有限的決策權限； 財務及人力資源由總公司統(tǒng)一管理； 總部設立工程管理部門； 優(yōu)劣： + 人力成本較經濟； + 有較高的管理靈活性； + 總公司對風險的控制力較強； + 有利于項目管理人員的逐步成長； 職能部門與項目經理之間的協(xié)調難度大，需要項目經理有較高協(xié)調技巧； 公司高層的決策責任和工作量較大； 對項目經理的需求量比較大； 43 矩陣模式下，通常項目部與總公司的責權劃分 招投標 /成本 /采購 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 提出設計需求 施工組織 進度 /質安 市場營銷 銷售 設計過程管理 資金支持 客戶管理 決策階段 設計階段 施工階段 銷售階段 ?負責行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?可行性研究組織 ?投資決策（需報投資集團審批） ?融資，集中的資金管理 ?采購方式決策 ?采購實施 ?品質監(jiān)控及評價 ?成本監(jiān)控及評價 ?營銷方案策劃 ?銷售控制 ?客戶關系管理 計劃與財務管理 人力資源管理 后勤服務 管理流程 ?計劃管理 ?人力資源管理 ?財務管理 ?項目策劃的組織與決策 ?設計管理 ?目標成本、預算管理 ?重大設計變更審批 ?施工組織 ?進度 /質量 /安全 /成本管理 ?零星采購 ?施工單位及監(jiān)理單位管理 ?項目工程進度計劃 ?參與施工圖設計的評審過程 ?設計變更申請 /執(zhí)行 總公司職能 項目部職能 ?現(xiàn)場銷售事務管理 44 “ 項目公司模式 ” 項目公司 ? 西環(huán)置業(yè)總公司 營 銷 管 理 部 開 發(fā) 管 理 部 財 務 管 理 部 設 計 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 異地項目公司 A 設計部 工 程 部 銷 售 部 財 務 部 合 同 預 算 部 綜 合 部 ?? 項目公司 ? 本地項目公司 A 設計部 工 程 部 銷 售 部 財 務 部 合 同 預 算 部 綜 合 部 說明：部門設置僅為示意 管理特征： 總公司負責對項目公司之間的開發(fā)任務量進行平衡； 總部負責方案及之前的管理工作，采購工作按重要性劃分總公司與項目公司的責權； 總公司負責項目公司關鍵崗位的人力資源管理； 項目公司設立財務管理及人事管理職能； 優(yōu)劣： 人力成本較高，在項目公司的多項目管理能力不成熟的情況下，風險較大； + 責權明確，有助于高級管理人員的成長； + 能夠形成良性的內部競爭格局； 2 45 項目公司模式下，總公司與項目公司之間責權劃分對照 招投標 /成本 /采購 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 提出設計需求 施工組織 進度 /質安 市場營銷 銷售 設計過程管理 資金支持 客戶管理 決策階段 設計階段 施工階段 銷售階段 ?負責行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?可行性研究組織 ?投資決策（需報投資集團審批） ?融資，集中的資金管理 ?采購方式決策 ?戰(zhàn)略采購、聯(lián)合采購組織及重大單項采購 ?品質監(jiān)控 ?營銷方案審批（廣告、價格、銷售進度等） ?客戶關系管理 ?參與項目策劃、產品定位 ?施工圖設計管理 ?一般設計變更管理 計劃與財務管理 人力資源管理 后勤服務 管理流程 ?計劃管理 ?關鍵崗位人力資源管理 ?財務管理 ?項目策劃的組織與決策 ?施工圖之前設計管理 ?目標成本、預算管理 ?重大設計變更審批 ?施工組織 ?授權范圍內材料設備的直接采購 ?進度 /質量 /安全管理 ?按目標成本進行工程現(xiàn)場成本控制 ?營銷方案策劃 ?實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務 ?項目銷售過程客戶服務 ?項目進度計劃管理 ?員工管理 ?授權范圍內的財務管理 ?參與市場研究 /土地資源尋找與獲?。ó惖仨椖抗荆? ?參與項目可行性研究（連續(xù)開發(fā)情況下） 總公司職能 項目公司職能 46 項目管理模式的選擇 組織的發(fā)展階段 項目的區(qū)域位置及數(shù)量 項目規(guī)模 項目管理能力 (人 /系統(tǒng) ) 文化 47 成 本 財 務 部營 運 總 監(jiān)總 經 理拓 展 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)行 政 人 事助 理 總 監(jiān)品 牌 管 理部項 目 管 理中 心營 銷 部發(fā) 展 研 究部項 目 開 發(fā)部設 計 部行 政 人 事部成 本 部 財 務 部行 政 人 事部工 程 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān)項 目 總 經 理 A項 目 總 經 理 B 公 司 組 織 架 構 圖 （ 適 應 于 深 圳 外 項 目 開 發(fā) ）設 計 口項 目 開 發(fā)部工 程 部 營 銷 部 成 本 口 財 務 口其 他 部 門， 如 招 商中 心48 營 運 總 監(jiān)總 經 理拓 展 總 監(jiān)設 計 總 監(jiān)行 政 人 事助 理 總 監(jiān)品 牌 管 理部項 目 管 理中 心營 銷 部發(fā) 展 研 究部項 目 開 發(fā)部設 計 部行 政 人 事部成 本 部 財 務 部工 程 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān)項 目 總 經 理 A項 目 總 經 理 B組 織 架 構 圖 （ 適 應 于 深 圳 項 目 開 發(fā) ）設 計 口 項 目 報 建 工 程 口 營 銷 口 成 本 口49 某公司組織結構分析 董事會 工程技術部 項目部N 項目總經理 副總經理 總經理 設計總監(jiān) 營銷策劃部 規(guī)劃設計部 招 商 部 客戶服務部 副總經理 發(fā) 展 部 總助 行政人事部 行政總監(jiān) 財 務 部 財務總監(jiān) 合約采購部 成本管理部 50 項目管理體系的描述 職能型還是矩陣型 ? 6 .3 .7 項目管理體系 a) 項目團隊構成：項目總經理、項目部、配合專業(yè)： b) 配合專業(yè) 包括 ：設計專業(yè)、成本專業(yè)、營銷專業(yè)、報批報建專業(yè)； c) 項目總經理的職責：代表公司負責整個項目的開 發(fā)、運營、目標成本、銷售、計劃執(zhí)行、施工工程管理；對項目 內 外協(xié)調，保證項目按照公司的經營目標實現(xiàn)； d) 計劃驅動： 行政人事部的計劃職能：項目總體節(jié)點計劃的監(jiān)督，跨部門計劃的監(jiān)督、協(xié)調； 職能部門的計劃職能：負責專業(yè)的項目計劃的推動、協(xié)調、執(zhí)行實施； 項目 總經理的計劃職能：負責各專業(yè)項目計劃的推動、協(xié)調、監(jiān)督、執(zhí)行； e) 考核原則 ： 對專業(yè)部門派駐的人員的考核：職能部門占 60%, 項目總經理占 40% ； 專業(yè)部門派駐項目的人員的考核結果與職能部門經理的業(yè)績評價掛鉤； 項目總經理的考核 內容 ：項目關鍵節(jié)點完成情況 、項目達到公司經營計劃要求。 項目總經理助理 土建工程師 項目秘書 水電工程師 項目總經理 N N 2N N N 項目組織結構 51 分析 ? 我們公司采用的是什么類型的管控模式 ? 項目管理模式 ? 這種模式是否合適 ? 52 組織管控設計的方向思路與方法 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 漸進原則 ? 可復制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風險制衡原則 ? 戰(zhàn)略導向 ? 我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式 ？ ? 我們的發(fā)展目標是什么 ？ ? 我們的區(qū)域選擇及產品定位 ？ ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ 原則 對組織管控設計的相關影響 方向 思路 方法 組織結構設計 53 戰(zhàn)略 : 做什么 ? 在哪里做 ? 如何做 ? 萬科的 3+X戰(zhàn)略與組織結構 萬科為什么設立品類部與建筑研究中心 ? 客戶關系管理中心 ? ? 戰(zhàn)略導向 ? 我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式 ？ ? 我們的發(fā)展目標是什么 ？ ? 我們的區(qū)域選擇及產品定位 ？ 原則 對組織管控設計的相關影響 方向 54 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 思路 戰(zhàn)略和投資 核心職能： ? 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整 ? 房地產項目投資決策和監(jiān)控 ? 多元化投資決策和監(jiān)管 ?品牌管理 ?資本運作 確定發(fā)展方向，實現(xiàn)價值最大化 財務與資金管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預算控制 ? 財務分析 ? 財務核算 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 技術支持 核心職能： ? 專業(yè)技術支持 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政事務 確保效果和效率 運營監(jiān)控 核心職能： ?集團和下屬公司運營績效監(jiān)控 ?關鍵業(yè)務流程監(jiān)控與協(xié)調 ?重要業(yè)務職能監(jiān)控指導 ?監(jiān)控關鍵業(yè)務單元的計劃完成情況 確保有效執(zhí)行 風險管控 核心職能： ?對財務資金管理、業(yè)務管理、運營操作風險進行過程監(jiān)控 ?對管理和專業(yè)運作進行審計 降低風險 集團通常的 5大職能定位 組織結構設計 55 操作管控如何管：價值鏈管控 基于房地產價值鏈各階段 價值進行針對性管控 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設計 采購管理 工程管理 銷售管 理 售后服 務 物業(yè)管 理 土地獲 取 投資策 劃 ?越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程） ?越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程） ?價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 關注指標－ A C R 關注指標－ Q C T 關注指標 Q T ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 思路 組織結構設計 56 組織管控設計的原則：基于價值鏈的原則 集團管控的重點應該在價值鏈的前端 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設計 采購管理 工程