【正文】 IT技術(shù) 人力資源 核心能力 市場增長 ? ? ? 增長階梯 資源能力 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價值鏈 區(qū)域 我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？ 我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品地位如何規(guī)劃？ 我們重點關(guān)注房地產(chǎn)價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？ IT技術(shù)是否能夠有效支持業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展？ 以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項目。 負責(zé)根據(jù)簽訂的采購合同按計劃實施采購； 參與重要材料的現(xiàn)場驗收； 負責(zé)不合格材料退貨的管理工作。 起草本公司各類工程合同文本，參加合同的談判； 負責(zé)本公司各類工程合同的審核、管理； 對工程合同履約情況進行跟蹤檢； 工程合同管理及移交歸檔。 項目結(jié)算管理 參與項目工程驗收； 負責(zé)項目結(jié)算工作。 負責(zé)編制方案設(shè)計階段的概算、施工設(shè)計階段的預(yù)算； 參加對建筑方案設(shè)計、初步設(shè)計的經(jīng)濟性評審，按要求編制 《 目標成本指導(dǎo)書 》 ； 配合施工圖的經(jīng)濟評審，確保符合限額設(shè)計的要求； 編制工程類招標經(jīng)濟標書，并對各投標單位的經(jīng)濟標書進行評價。 建立供應(yīng)商的評價流程，并定期組織評價； 建立和維護合格供應(yīng)商清單； 對不合格供應(yīng)商的信息進行反饋和督促整改。 負責(zé)組織開展房地產(chǎn)項目開發(fā)成本后評估工作。 負責(zé)進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。 負責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本估算的審核； 新開發(fā)區(qū)域項目成本估算的編制。 項目總經(jīng)理助理 土建工程師 項目秘書 水電工程師 項目總經(jīng)理 N N 2N N N 項目組織結(jié)構(gòu) 51 分析 ? 我們公司采用的是什么類型的管控模式 ? 項目管理模式 ? 這種模式是否合適 ? 52 組織管控設(shè)計的方向思路與方法 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 漸進原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風(fēng)險制衡原則 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ? 我們的發(fā)展目標是什么 ？ ? 我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位 ？ ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ ? 如何實現(xiàn)管理的一致性 ？ ? 如何保證高效率的運作 ？ 原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向 思路 方法 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 53 戰(zhàn)略 : 做什么 ? 在哪里做 ? 如何做 ? 萬科的 3+X戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 萬科為什么設(shè)立品類部與建筑研究中心 ? 客戶關(guān)系管理中心 ? ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ? 我們的發(fā)展目標是什么 ？ ? 我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位 ？ 原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向 54 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 思路 戰(zhàn)略和投資 核心職能： ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整 ? 房地產(chǎn)項目投資決策和監(jiān)控 ? 多元化投資決策和監(jiān)管 ?品牌管理 ?資本運作 確定發(fā)展方向，實現(xiàn)價值最大化 財務(wù)與資金管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 財務(wù)核算 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 技術(shù)支持 核心職能： ? 專業(yè)技術(shù)支持 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政事務(wù) 確保效果和效率 運營監(jiān)控 核心職能： ?集團和下屬公司運營績效監(jiān)控 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控與協(xié)調(diào) ?重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo) ?監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計劃完成情況 確保有效執(zhí)行 風(fēng)險管控 核心職能： ?對財務(wù)資金管理、業(yè)務(wù)管理、運營操作風(fēng)險進行過程監(jiān)控 ?對管理和專業(yè)運作進行審計 降低風(fēng)險 集團通常的 5大職能定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 55 操作管控如何管：價值鏈管控 基于房地產(chǎn)價值鏈各階段 價值進行針對性管控 利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 土地獲 取 投資策 劃 ?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） ?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 關(guān)注指標－ A C R 關(guān)注指標－ Q C T 關(guān)注指標 Q T ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 思路 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 56 組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則 集團管控的重點應(yīng)該在價值鏈的前端 利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 土地獲 取 投資策劃 強管控段：風(fēng)險和收益 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 決策 技術(shù)支持 監(jiān)控段 技術(shù)支持 支持服務(wù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 思路 57 專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進的過程 強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “ 總部 +區(qū)域中心+城市公司 ” 的三級管理模式 初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 “ 總部 ” 與 “ 項目 ”不分 或者松散型的 “ 總部 +項目公司 ” 模式 總部 項目公司 項目公司 項目公司 集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主 公司 項目 項目 項目 總 部 項目公司 /項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 項目公司 項目公司 項目公司 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項目公司 項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 ? 漸進原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風(fēng)險制衡原則 ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ 方法 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 58 區(qū)域公司：以虛擬形式然后發(fā)展至獨立的管理本部 集團組織管理模式按照項目數(shù)量及區(qū)域發(fā)展狀況 通常分三個階段 時間 第一階段： 戰(zhàn)略以機會導(dǎo)向為主 項目分散同城市單項目運作較多 項目數(shù)量在 10個以內(nèi) 第二階段：戰(zhàn)略布局清晰，在同城市內(nèi)出現(xiàn)多項目同時運作，項目總數(shù)量多于20個，同城市項目數(shù)量超過 3個 第三階段： 同區(qū)域內(nèi)多項目運作，項目總數(shù)量超過 60個，同區(qū)域項目數(shù)量 20個 項目區(qū)域和數(shù)量 集團＋項目公司模式 集團＋城市公司 集團＋項目公司并存 集團＋區(qū)域本部（或虛擬）＋城市公司（項目公司）模式 項目公司：主要以現(xiàn)場管理為主，集團在價值鏈前端和后端管控較深 組織模式 城市公司： 以矩陣式項目運作為主， 集團定位 操作管理 專業(yè)技術(shù) 決策 戰(zhàn)略管控 專業(yè)技術(shù) 支持 操作管控 專業(yè)技術(shù)集中 運作 下屬公司定位定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 59 常見的組織管控模式 本地少項目 本地多項目 異地少項目 異地多項目 公司模式 城市公司 城市公司 城市 +項目公司模式 小規(guī)模集團公司 大規(guī)模集團公司 項目管理模式 職能式 職能式 /弱矩陣 本地 :項目部 異地 :項目公司 /強矩陣 本地 :項目公司 /城市公司 (小項目部 ) 異地 :項目公司 /城市公司 (小項目部 ) 區(qū)域公司 (虛擬區(qū)域 )+城市公司 (小項目部 ) 60 精簡低成本原則與風(fēng)險制衡原則的分析 1)關(guān)于管理層級與部門職能 多層級的優(yōu)劣 大職能制的優(yōu)劣 2)關(guān)于房地產(chǎn)過程風(fēng)險的分析 有哪些風(fēng)險 ? 哪些可以控制 ? ? 漸進原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風(fēng)險制衡原則 ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ 方法 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 61 權(quán)責(zé)體系設(shè)計三步法 大邊界：基于管控設(shè)計原則 ,劃分管控邊界－公司之間（單元邊界） 小邊界：基于邊界進行職能細分 －部門之間（職能邊界） 微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細分 －崗位之間（活動邊界） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 62 首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界 人力資源管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化建設(shè) 人力資源 管理規(guī)范 高管提名 任免 人員調(diào)配 管理 組織結(jié)構(gòu) 管理 高管人員 考核 定崗定員 管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化 XX基業(yè)集團 行為描述 ? 制定集團人力資源政策和規(guī)范 ? 對子公司高層人員的任免 ? 部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配審批 ? 對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審批 ? 對子公司高管進行考核 ? 總部對子公司定崗定編備案 ? 制定集團品牌發(fā)展規(guī)劃 ? 對子公司品牌管理進行必要的監(jiān)督 ? 子公司權(quán)限外合同簽署審批 ? 子公司權(quán)限外采購（招標）執(zhí)行 ? 按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見 《 房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責(zé)劃分表》 ） ? 制定集團企業(yè)文化建議規(guī)劃 ? 指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作 項目開發(fā)公司 行為描述 ? 按照集團人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實施 ? 為集團任免決策提供意見 ? 部門副經(jīng)理以下職級員工調(diào)配管理 ? 部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配申請 ? 制定組織結(jié)構(gòu)方案 ? 為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息 ? 根據(jù)人力成本的預(yù)