【正文】 織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé)體系 ?通過流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系 (如何管好 ?) ?建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位的績效管理 (管得如何 ?) 流程績效 流程管理體系 項(xiàng)目決策 員工績效 1 3 4 流程管理 HR、績效管理 產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì)開發(fā) 采購管理 施工管理 管理支持 營銷管理 客戶關(guān)系 組織管控模式 ?未來根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善 IT系統(tǒng) 4 ?明確公司發(fā)展戰(zhàn)略（公司的發(fā)展方向和目標(biāo)是什么？） 2 組織戰(zhàn)略 5 為什么一些公司的設(shè)計(jì)變更單比圖紙還要厚？ 6 管理精細(xì)化的作用 7 8 問題 公司有下列數(shù)據(jù)分析嗎 ? 1)人均效能 ?(人力投入產(chǎn)出比 )關(guān)于人力資源 2)客戶滿意度 (或忠誠度 )?關(guān)于客戶 3)驗(yàn)房產(chǎn)品缺陷數(shù) ?關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量 4)目標(biāo)成本變動(dòng)率 ?關(guān)于成本 5) 設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的每平米成本增加 ?關(guān)于設(shè)計(jì) 9 只有管理的精細(xì)化才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 發(fā)展階段 衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細(xì)化 精益化 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 按照流程管理實(shí)現(xiàn)管理的一致性 有序運(yùn)作 基于目標(biāo)和可衡量的管理實(shí)現(xiàn)管理有效性 低成本高效率管理，實(shí)現(xiàn)管理高效性 按照經(jīng)驗(yàn)和感覺管理 無序運(yùn)作 理念＋系統(tǒng)＝持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品 通過流程管理才能實(shí)現(xiàn)：有責(zé) 有序 有效 高效 10 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、卓越的管控體系 三、卓越的流程管理體系 四、卓越的績效管理體系 11 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 Pulte Homes的啟發(fā) 萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 12 Pulte Homes的啟發(fā) 基本介紹 帕爾迪專注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù) 53年保持贏利 美國的市場占有率約為 4% 2023/2023年銷售收入為 111/147億美元 凈利潤達(dá)到 公司的業(yè)務(wù)遍及美國 27個(gè)州 54個(gè)城市 , 銷售 45,630套房屋 員工人數(shù)達(dá)到 13,400人 50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場作包工頭的帕爾迪（ william pulte）一直堅(jiān)持針對(duì)顧客的不同需求為其度身定做樓盤的原則，現(xiàn)在他創(chuàng)建的帕爾迪住宅公司（ pulte homes）已經(jīng)成為美國第一大的住宅建筑商。 14 Pulte Homes的成功因素 帕爾迪 認(rèn)為公司的持續(xù)成功來自于以下 5個(gè)因素 ： 細(xì)分?jǐn)U張市場； (11類客戶細(xì)分 ) 卓越運(yùn)營； (流程管理 /標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作 /供應(yīng)鏈的有效管理 ,降低成本第一家獲得美國住宅房屋質(zhì)量 (NHQ)金獎(jiǎng) ) 人力資源發(fā)展； (員工人數(shù)達(dá)到 13,400人 ) 財(cái)務(wù)紀(jì)律； (長期有息負(fù)債占資本的比例不超過 40%) 提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。流程促進(jìn)績效提升 戰(zhàn)略 組織管控 流程 績效的關(guān)系 3年經(jīng)營規(guī)劃 （ 3）年度經(jīng)營計(jì)劃 計(jì)劃管理 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過績效管理驅(qū)動(dòng)和監(jiān)控績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并通過計(jì)劃管理流程管理及績效管理保證目標(biāo)的達(dá)成 遠(yuǎn)景與使命 績效管理程序 測量和持續(xù)改進(jìn) 30 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素 二、如何建立卓越的管控體系 卓越運(yùn)營的金字塔 如何建立卓越的管控體系 31 組織管控：管控什么？ 管理的三要素： 3P ? 績效 績效管理體系 (Performance) ? 人 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 （組織管控） (People) ? 流程 流程管理體系 (Process) 3要素 32 管控及架構(gòu) 設(shè)計(jì) 公司價(jià)值提升 資源整合 運(yùn)營體系 優(yōu)化 組織戰(zhàn)略 團(tuán)隊(duì)成長 提升實(shí)現(xiàn)組織 戰(zhàn)略的能力 公司價(jià)值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和導(dǎo)向， 從管理理念和現(xiàn)實(shí)準(zhǔn)備上，都朝著一個(gè)系統(tǒng)和正確的方向前進(jìn)，而管控模式和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是整個(gè) “ 價(jià)值提升 ” 過程中的核心環(huán)節(jié)。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。 投資回報(bào)； 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 財(cái)務(wù)控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 集權(quán) ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性 P P P P P P 3要素 34 管控模式的選擇需要基于三大要素六個(gè)因素 管控模式選擇 組織的戰(zhàn)略 －專業(yè) /多樣化 －穩(wěn)健 /快速規(guī)?；? 子公司核心能力 －專業(yè)能力強(qiáng)弱 －管理能力強(qiáng)弱 項(xiàng)目規(guī)模 －多項(xiàng)目大規(guī)模 －小項(xiàng)目小規(guī)模 地理位置 －區(qū)域內(nèi) －跨區(qū)域 組織發(fā)展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 －不相關(guān)產(chǎn)業(yè) －相關(guān)產(chǎn)業(yè) －單一產(chǎn)業(yè) 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品 －產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 －地理位置 －子公司項(xiàng)目規(guī)模 能力 －發(fā)展階段 －子公司核心能力 3要素 35 關(guān)鍵影響分析： 戰(zhàn)略的影響 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響 發(fā)展階段 3要素 36 目前國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團(tuán)幾乎都選擇了偏運(yùn)營管控型的模式 運(yùn)營管控型 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 投資管控型 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運(yùn)營管控型的集團(tuán)模式 內(nèi)在原因 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn) 資本密集型， 決策風(fēng)險(xiǎn)極高 生產(chǎn)組織方式復(fù)雜 資源集約對(duì)成本影響明顯 產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管 理一致性要求較高 …… ?行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性 ?國內(nèi)委托 代理機(jī)制的社會(huì)背景限制 運(yùn)營管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強(qiáng)和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實(shí)施 3要素 37 集團(tuán)管理職能框架 ——從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營管理” 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 投資及資本運(yùn)作 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 ? 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)及分解（主營業(yè)務(wù) /非經(jīng)常性損益） 投資目標(biāo) 重要戰(zhàn)略措施 股東關(guān)注的其他事項(xiàng) ? 計(jì)劃管理 ? 預(yù)算管理 ? 執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估 ? 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究 ? 產(chǎn)品策劃 項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品概念方案 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方案 /初步 /施工圖設(shè)計(jì) ? 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 工程管理 采購管理 成本管理 ? 產(chǎn)品營銷 市場營銷 銷售管理 ? 客戶服務(wù) 物業(yè)服務(wù) 客戶服務(wù) ? 經(jīng)營性資產(chǎn)管理 ? 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 財(cái)務(wù)資金審計(jì) 工程審計(jì) 經(jīng)營人員審計(jì) ? 投資及資本運(yùn)作策略 方向、規(guī)模、方式、組合比例 投資計(jì)劃 ? 資本運(yùn)作 銀行信貸、 IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作 /基金、信托等 ? 項(xiàng)目投資實(shí)施 ? 投資者關(guān)系管理 ? 執(zhí)行上市公司規(guī)范要求 綜合管理職能 ? 財(cái)務(wù)核算管理 ? 資金運(yùn)作及管理 ? 人力資源管理 ? 行政體系管理 ? 品牌管理 ? 流程體系管理 ? 信息化管理 ? 公共關(guān)系管理 ? 法務(wù)管理 ? …… 集團(tuán)管理職能框架 逐步傾向于總部強(qiáng)管控 總部管控漸強(qiáng) 投資 管控型 戰(zhàn)略 管控型 運(yùn)營 管控型 主要差異 研究重點(diǎn) 3要素 38 項(xiàng)目公司管理型 矩陣管理型 職能管理型 不同的項(xiàng)目管理模式，需要總部的職能定位有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ? 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理 ? 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ? 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ? 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ? 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 ? 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ? 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 ? 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ? 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 ? 跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理 ? 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ? 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ? 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ? 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 3要素 39 項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ?下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ? ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ? 單項(xiàng)目或多項(xiàng)目 ? 良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí) ?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 ?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ?少項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng) 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?提高運(yùn)作效率 類 型弱矩陣（強(qiáng)職能） 矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部?通常項(xiàng)目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件 強(qiáng)矩陣（弱職能） 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢弱 項(xiàng)目部缺點(diǎn)?發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計(jì) 工程 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)計(jì) 策劃設(shè)計(jì) 銷售開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程