【正文】 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 土地獲 取 投資策劃 強管控段：風(fēng)險和收益 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 決策 技術(shù)支持 監(jiān)控段 技術(shù)支持 支持服務(wù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 定位清晰原則 ? 價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？ ? 總公司的管控重點 ？ 思路 57 專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進(jìn)的過程 強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “ 總部 +區(qū)域中心+城市公司 ” 的三級管理模式 初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 “ 總部 ” 與 “ 項目 ”不分 或者松散型的 “ 總部 +項目公司 ” 模式 總部 項目公司 項目公司 項目公司 集團職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主 公司 項目 項目 項目 總 部 項目公司 /項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 項目公司 項目公司 項目公司 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項目公司 項目部 總部 職能部門 職能部門 職能部門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職能部門 職能部門 職能部門 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 區(qū)域中心 城市公司 城市公司 城市公司 或 ? 漸進(jìn)原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風(fēng)險制衡原則 ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ 方法 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 58 區(qū)域公司：以虛擬形式然后發(fā)展至獨立的管理本部 集團組織管理模式按照項目數(shù)量及區(qū)域發(fā)展?fàn)顩r 通常分三個階段 時間 第一階段： 戰(zhàn)略以機會導(dǎo)向為主 項目分散同城市單項目運作較多 項目數(shù)量在 10個以內(nèi) 第二階段：戰(zhàn)略布局清晰，在同城市內(nèi)出現(xiàn)多項目同時運作，項目總數(shù)量多于20個，同城市項目數(shù)量超過 3個 第三階段： 同區(qū)域內(nèi)多項目運作，項目總數(shù)量超過 60個，同區(qū)域項目數(shù)量 20個 項目區(qū)域和數(shù)量 集團＋項目公司模式 集團＋城市公司 集團＋項目公司并存 集團＋區(qū)域本部（或虛擬）＋城市公司（項目公司）模式 項目公司：主要以現(xiàn)場管理為主，集團在價值鏈前端和后端管控較深 組織模式 城市公司： 以矩陣式項目運作為主， 集團定位 操作管理 專業(yè)技術(shù) 決策 戰(zhàn)略管控 專業(yè)技術(shù) 支持 操作管控 專業(yè)技術(shù)集中 運作 下屬公司定位定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 59 常見的組織管控模式 本地少項目 本地多項目 異地少項目 異地多項目 公司模式 城市公司 城市公司 城市 +項目公司模式 小規(guī)模集團公司 大規(guī)模集團公司 項目管理模式 職能式 職能式 /弱矩陣 本地 :項目部 異地 :項目公司 /強矩陣 本地 :項目公司 /城市公司 (小項目部 ) 異地 :項目公司 /城市公司 (小項目部 ) 區(qū)域公司 (虛擬區(qū)域 )+城市公司 (小項目部 ) 60 精簡低成本原則與風(fēng)險制衡原則的分析 1)關(guān)于管理層級與部門職能 多層級的優(yōu)劣 大職能制的優(yōu)劣 2)關(guān)于房地產(chǎn)過程風(fēng)險的分析 有哪些風(fēng)險 ? 哪些可以控制 ? ? 漸進(jìn)原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風(fēng)險制衡原則 ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何 ？ ? 管理的成熟度如何 ？ ? 人員的能力如何 ？ 方法 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 61 權(quán)責(zé)體系設(shè)計三步法 大邊界：基于管控設(shè)計原則 ,劃分管控邊界－公司之間（單元邊界） 小邊界：基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分 －部門之間（職能邊界） 微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分 －崗位之間（活動邊界） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 62 首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界 人力資源管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化建設(shè) 人力資源 管理規(guī)范 高管提名 任免 人員調(diào)配 管理 組織結(jié)構(gòu) 管理 高管人員 考核 定崗定員 管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化 XX基業(yè)集團 行為描述 ? 制定集團人力資源政策和規(guī)范 ? 對子公司高層人員的任免 ? 部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配審批 ? 對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批 ? 對子公司高管進(jìn)行考核 ? 總部對子公司定崗定編備案 ? 制定集團品牌發(fā)展規(guī)劃 ? 對子公司品牌管理進(jìn)行必要的監(jiān)督 ? 子公司權(quán)限外合同簽署審批 ? 子公司權(quán)限外采購（招標(biāo)）執(zhí)行 ? 按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見 《 房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責(zé)劃分表》 ） ? 制定集團企業(yè)文化建議規(guī)劃 ? 指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作 項目開發(fā)公司 行為描述 ? 按照集團人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實施 ? 為集團任免決策提供意見 ? 部門副經(jīng)理以下職級員工調(diào)配管理 ? 部門副經(jīng)理以上職級員工調(diào)配申請 ? 制定組織結(jié)構(gòu)方案 ? 為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準(zhǔn)確的信息 ? 根據(jù)人力成本的預(yù)算編制定崗定員方案 ? 根據(jù)集團品牌規(guī)劃開展相關(guān)品牌推廣活動 ? 權(quán)限外合同簽署申請 ? 權(quán)限外采購申請 ? 按價值鏈關(guān)鍵點管理（詳見 《 房地產(chǎn)開發(fā)運營管理主要權(quán)責(zé)劃分表》 ） ? 在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動 本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請參閱 《 責(zé)權(quán)體系手冊 》 63 招投標(biāo) /采購 成本管理 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 設(shè)計管理 施工組織 進(jìn)度 /質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計變更 資金支持 客戶管理 本地項目 XX基業(yè)集團 決策階段 設(shè)計階段 施工階段 銷售階段 ?負(fù)責(zé)行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?組織可行性研究 ?投資決策 ?融資，統(tǒng)一資金管理 ?工程質(zhì)量監(jiān)控 ?項目開發(fā)節(jié)點計劃控制 ?項目目標(biāo)成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核 ?采購方式?jīng)Q策 ?集團采購管理 ?成本信息庫、供應(yīng)商信息庫管理 ?營銷方案審核（營銷策略、廣告、價格、銷售進(jìn)度等） ?總部層面客戶服務(wù) ?參與項目策劃、產(chǎn)品定位 ?進(jìn)行項目預(yù)算 ?組織項目策劃、產(chǎn)品定位 ?設(shè)計管理 ?設(shè)計變更管理 ?組織施工 ?進(jìn)行項目進(jìn)度 /質(zhì)量 /安全管理 ?權(quán)限內(nèi)的采購管理 ?按目標(biāo)成本進(jìn)行工程動態(tài)成本控制（進(jìn)度款、材料款、現(xiàn)場簽證） ?營銷方案策劃 ?實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù) ?項目銷售過程客戶服務(wù) ?參與市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?參與項目可行性研究 64 招投標(biāo) /采購 成本管理 行業(yè)／市場研究 投資決策 項目策劃 設(shè)計管理 施工組織 進(jìn)度 /質(zhì)安 市場營銷 銷售 設(shè)計變更 資金支持 客戶管理 異地項目公司 XX基業(yè)集團 決策階段 設(shè)計階段 施工階段 銷售階段 ?負(fù)責(zé)行業(yè) /市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?組織可行性研究 ?投資決策 ?融資，統(tǒng)一資金管理 ?工程質(zhì)量監(jiān)控 ?項目開發(fā)節(jié)點計劃控制 ?項目目標(biāo)成本制定、監(jiān)控、結(jié)算審核 ?采購方式?jīng)Q策 ?集團采購管理 ?成本信息庫、供應(yīng)商信息庫管理 ?營銷方案策劃（營銷策略、廣告、價格、銷售進(jìn)度等） ?總部層面客戶服務(wù) ?參與項目策劃、產(chǎn)品定位 ?施工圖設(shè)計管理 ?進(jìn)行項目預(yù)算 ?權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更管理 ?組織項目策劃、產(chǎn)品定位 ?施工圖之前設(shè)計管理 ?重大設(shè)計變更審批 ?組織施工 ?進(jìn)行項目進(jìn)度 /質(zhì)量 /安全管理 ?權(quán)限內(nèi)采購管理 ?按目標(biāo)成本進(jìn)行工程成本控制（進(jìn)度款、材料款、現(xiàn)場簽證） ?營銷方案策劃配合 ?實施營銷方案，組織銷售，完成銷售任務(wù) ?項目銷售過程客戶服務(wù) ?參與市場研究 /土地資源尋找與獲取 ?參與項目可行性研究 65 小邊界－職能邊界與職能對應(yīng)（詳細(xì)見部門職能設(shè)計） 建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系 建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系； 建立集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預(yù)警機制。 財務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購。 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。 (最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù) /最高質(zhì)量的產(chǎn)品 ,老客戶重復(fù)購買或推薦購買的比例達(dá)到 47%) 15 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 Pulte Homes的啟發(fā) 萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在作些什么 16 萬科的數(shù)據(jù) 萬科 目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者 20年進(jìn)入 26個城市 收入 2023： 億 (凈利潤 ) 2023： 億 （凈利潤 ） 2023： 億 2023： 從 1991年至今，萬科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達(dá)到 25%，利潤的復(fù)合增長率達(dá)到 30% 以上 －連續(xù) 16年盈利 －同時運作超過 100個項目 17 萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面 －兩個輪子帶動一個輪子 均好： 1）穩(wěn)健的財務(wù)體系 2）系統(tǒng)的運營管理體系 3）相關(guān)主體的和諧共贏 萬科的持續(xù)成功 穩(wěn)健的財務(wù)指標(biāo) (利潤、資產(chǎn)收益率、增長率、負(fù)債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力 ) 系統(tǒng)的精細(xì)化的運營管理體系 ( 程序指引 ) 相關(guān)主體和諧共贏 (追求社會股東客戶員工相關(guān)方的滿意 ) 結(jié)果 過程與未來 內(nèi)部與外部 18 萬科與 Pulte Homes的成功對比 萬科 Pulte 財務(wù)： 穩(wěn)健的財務(wù)體系 財務(wù)紀(jì)律 過程指標(biāo)：精細(xì)化運營管理體系 卓越戰(zhàn)略與運營 客戶員工： 相關(guān)主體的和諧共贏 人力資源發(fā)展 產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度 19 思考： 如何評價一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？ 能夠取得持續(xù)的成功嗎？ 20 總結(jié) Pulte Homes與萬科的成功都離不開其卓越的戰(zhàn)略與運營管理系統(tǒng) 21 房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理 目錄： 一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素 Pulte Homes的啟發(fā) 萬科的啟發(fā) 標(biāo)桿企業(yè)在做些什么 22 如何保持持續(xù)成功－優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些 什么？ 3PK 產(chǎn)品 (P) 關(guān)注核心能力 －客戶研究（基于客戶細(xì)分的客戶需求分析） －產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（產(chǎn)品研究、產(chǎn)