【文章內(nèi)容簡介】 因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴張。 可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現(xiàn)在 30多家店，資金都是從火鍋生意上一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。 五、造人優(yōu)先 張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊 “ 心病 ” 沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力?？墒巧夏恼疫@么多出色的員工呀？不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干 12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干 10個小時就要愁眉苦臉。為什么？海底撈的員工是在用 “ 雙手改變命年僅 28歲的袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理，海底撈一共 30多家店，在北京和上海就有 16家，可見袁華強在公司受重視的程度。袁華強是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學(xué)， 19歲離鄉(xiāng)謀生，因為偶然的機會進入海底撈，從門童做起。袁華強就是海底撈董事長張勇 “ 造人 ” 工作的碩果之一。別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有時會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間。其實， “ 造 ” 一個袁華強需要的不僅是時間。我問袁華強：每個店的選址也是你決定的嗎？ 他說：對。 我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀，心想：在偌大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。 做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都在上千平米，裝修費至少幾百萬，有時要上千萬。我又問：你們老板提不提意見？袁華強說：老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店、什么時候開、裝修標(biāo)準(zhǔn)，都 由各大區(qū)經(jīng)理負責(zé)。我又問：選址是個挺難的事吧？袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資?，F(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結(jié)果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲！一個人能主動揭自己的短，這是自信的表現(xiàn)。 可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)力、讓他能這樣犯錯誤的張勇。像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。正是這樣的授權(quán)，袁華強才能犯這樣的錯誤；正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“ 造 ” 出來了。 一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。不能承擔(dān)風(fēng)險，就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下，通過體驗自己決策的失誤和正確，體驗自己的失敗和成功中練出來的。幼時誰沒聽過不要玩火的教導(dǎo)？但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔(dān)，因為他早早讓火燒過手。不親自管理企業(yè)，永遠不知道企業(yè)管理是什么。所以我一向主張，對管理者最好的培訓(xùn)就是使用，最好的使用是給他們權(quán)力 ——讓他們被火燒，然后鳳凰涅般。 可惜， 大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的。把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部，就意味要承擔(dān)他們決策出錯的成本。因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強。信任別人是一種能力，這種能力同人的心胸大小有關(guān)?？上?，很多企業(yè)家胸懷遠大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無名。 人的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，也有要員工死記硬背的詳細的服務(wù)流程和手冊。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者做判斷的老服務(wù)員的言傳身教。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人，對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。 因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過一對一師徒式的單兵教練。 海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力地服務(wù)，高高興興地工作。比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，因為它要求每個服務(wù)員 六、海底撈“造人” 都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細心人一看就會發(fā)現(xiàn) ——形似神離，因為它們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為 “ 造人 ” 。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力 “ 造人 ”。完全不知平衡記分法為何物的海底撈，竟把平衡記分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致?？吹竭@里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關(guān)，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利 潤列為考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式 “ 造人 ” ，速度達不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張占領(lǐng)市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道 :人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人導(dǎo)致了一樁樁具體生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。 有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機會不就沒有了嗎？這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。 領(lǐng)跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。 按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機才對?？墒沁@個把追求人生境界看得比生意更重要的董事長，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個 “ 甩手掌柜 ” ，經(jīng)常一個人帶著司機在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到 40歲就開始 “ 游山玩水 ” 的張勇怎么有這么多管理智慧，難