【文章內容簡介】 召回等成本。 問題的定義 ? 請問什么叫問題 ? ? 問題 —— 目標與現(xiàn)狀有了差距 ? 意識到問題并不可怕，說明已經(jīng)認識到與目標存在的差距，只有通過解決問題，企業(yè)才會有持續(xù)的改進。 ? 可怕的是沒有發(fā)現(xiàn)問題或者把問題掩蓋，只會產(chǎn)生更大的問題。 質量問題 ? 救火類問題 出現(xiàn)不良品 ,有人受傷 ? 發(fā)現(xiàn)類問題 改善工裝 ,成本可以降低 ,效率更高 ? 預測類問題 維持現(xiàn)狀的話 ,將來沒有發(fā)展 (招致?lián)p失 ) 質量問題 ? 關于質量問題，可以說是只要是影響使用或者外觀達不到承諾的，都屬于質量問題，但是具體的界定還需要根據(jù)產(chǎn)品來定 。 ? 一般來講，某一功能或者部分功能不能正常使用的，都屬于質量問題 ? 比如：？？？？ ISO9000的八大原則 以顧客為關注焦點：組織依存于其顧客。因此組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望； 領導作用：領導者確立本組織統(tǒng)一的宗旨和方向；他們應該創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內部環(huán)境； 全員參與：各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織獲益； 過程方法：將相關的活動和資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果； 管理的系統(tǒng)方法：識別、理解和管理作為體系的相互關聯(lián)的過程，有助于組織實現(xiàn)其目標的效率和有效性； 持續(xù)改進：組織總體業(yè)績的持續(xù)改進應是組織的一個永恒的目標； 基于事實的決策方法：有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析基礎上； 互利的供方關系：組織與其供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力； 這 八項質量管理原則 形成了 ISO 9000族質量管理體系標準的基礎。 降落傘的真實故事 ? 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期 ， 美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事 。 在當時 ， 降落傘的安全度不夠完美 ， 即使經(jīng)過廠商努力的改善 ， 使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了 %， 應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到 。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。 于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事 ， 看是否能夠降低這個水準 ？ 因為廠商認為 ， 能夠達到這個程度已接近完美了 ， 沒有什么必要再改 。 當然美國空軍一口回絕 ，因為品質沒有折扣 。 ? 后來 ， 軍方要求改變了檢查品質的方法 。 那就是從廠商前一周交貨的降落傘中 ， 隨機挑出一個 ， 讓廠商負責人裝備上身后 ， 親自從飛行中的機身跳下 。 這個方法實施后 ， 不良率立刻變成零 。 故事體會 ? 提高質量，總是有方法！ ? 許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行 ,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質量問題。 ? 或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味??？我們也許會說： 10萬（或 10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是 100%。試想，如果什么事情只有 %的成功率，那么每年有 20， 000次配錯藥事件；每年 15， 000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有 500宗做錯手術事件；每小時有 2023封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到 100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。 更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。 ? 品質沒有折扣。 １２０％的良品（本田月報 ） HL對于品質的追求 對于顧客來說，交到手中的一輛 車， 就代表本田技研本身。即使幾千輛、幾萬輛中的一輛，也不能說是 幾千、幾萬分之一而得到原諒。 本田宗一郎 HL對于品質的追求 HL：為什么說品質是企業(yè)的生命線 ? 在具體指導這項理論的時候。食品行業(yè)為例，一旦出現(xiàn)食品衛(wèi)生問題，容易就面臨破產(chǎn)。 ? 對于一般的商品也一樣。當今時代，物質豐富。顧客是在眾多商品中選擇值得信賴的商品來購買的。如出現(xiàn)質量問題。顧客不會第二次購買商品了 ? 汽車企業(yè)或者汽車零部件企業(yè)來說東道西，一旦出現(xiàn)了品質缺陷，就會危及生命的事情。所以，汽車企業(yè)在選擇自己的供應商時，首先要做對它的品質狀況展開詳盡的調查。作為零部件企業(yè)；如不能滿足整車企業(yè)的要求，就拿不到訂單，自己就無法發(fā)展。 ? 加入 TWO后，企業(yè)之間更加激烈，企業(yè)被置于國際競爭之中。在這種環(huán)境衛(wèi)生下，只有提高自己的競爭力這一路。 HL： 重視每一個客戶 ? 本來交給客戶的產(chǎn)品就必須全部合格，本田對零部件供應商的質量要求是達到 CPK大于等于 1。 33，即便如此，出現(xiàn)的概率是 1/16000。雖整車下線后都是經(jīng)過全檢才出貨的，但是，設 16000輛車中有缺陷，那么購車的客戶會怎樣呢？即便對于本田來說不良率是 1/16000。但對于客戶來說，本田的不良率是 100%，客戶極大的不信任感產(chǎn)生，以后就不會購買本田的車，這是個不幸的事情。為此，為了保證交給客戶的車都是合格的產(chǎn)品，需要將產(chǎn)品降低為 0，也就是要將產(chǎn)品的品質提高到工序能力有富裕的相當高的能力。 ? 所以，現(xiàn)在本田公司為了能夠滿足每個客戶，正以不同級別的高品質為目標展開工作，當然，從理念出發(fā)，零部件廠商不應僅僅局限于 CPK大于等于 1。 33的要求。最近， CPK大于等于 1。 67或等于 2的方向努力推進的廠家越來越多了。 扁鵲論醫(yī) ? 一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當今世上你名氣最大，還有誰的醫(yī)術比你高的？” ? 扁鵲說：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。 ? 周王不解，“為啥你的名氣最大？” ? 扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫(yī)術最高明，因此名氣響遍全國?！? ? 故事體會： 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。 HL：品質在工序上創(chuàng)造 (檢查最小化 ) ? ,不但會出現(xiàn)不良品 ,也會出現(xiàn)把勉強符合規(guī)格要求接近不良品交與客戶的事情 ,另外 ,這種做法 ,對品質提高沒有多大幫助 ,而且生產(chǎn)效率不高 .這樣下去 ,競爭力就無法培養(yǎng) . ? “在工序中創(chuàng)造品質”就是在各個工序中附加品質的要素 ,為了確保制造的品質 ,確定合適的加工條件和方法設計出效率最好的加工形式并把它反映到工序管理表上 .并在各個工序上 ,以作業(yè)標準書形式明確規(guī)定作業(yè)內容 ,讓無論是誰來工作都能保證制造出同樣質量水平的產(chǎn)品 .換句話表達這些思想 ,就是集中這家企業(yè)的技術力量 ,不斷完善工序品質管理表 ,來培養(yǎng)自己的競爭力 . ? ,工序被很好的管控起來 ,不良品就會下降 ,生產(chǎn)效率也會提高 ,以檢查為主體的品質課的工作方法就會發(fā)生改變 .(檢查不產(chǎn)生附加值 ,要減少 ) ? 在制造工序上 ,品質得到保證 ,品質課的檢查頻率減下來 .在某些工序上 ,甚至廢除檢查 .那 ,品質課的工作重點就可以轉向品質改善 \品質提高的業(yè)務上 .這才是品質管理的理想狀態(tài) . HL：出現(xiàn)品質問題后要立即應對 ? 當出現(xiàn)問題時 ,如不能立即采取措施 .問題就變得嚴重 .如 .單品處理就容易 ,一旦裝進成品 ,或交與客戶在處理 .損失就十幾倍 .另外 ,對應慢 ,易招客戶的怒火 .因此 ,作為該項的負責人要盡快確定應對措施 ,并立即采取行動 ,盡量把損失降到最少 . ? 如真的不幸出現(xiàn)了投訴 ,只要自己對應迅速和及時 ,那反而能增進客戶對企業(yè)的信任 . ? 所以 ,及早應對出現(xiàn)的問題 ,是做事情非常重要的一環(huán) . 曲突徒薪 ? 有位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對主人說： “ 如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。 ? 管理心得：一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說：“預防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者 HL:重視每位員工 ? 如員工沒有熱愛公司的心，就不要期待公司的產(chǎn)品有多么高的質量水平（產(chǎn)生不出產(chǎn)品的改善欲望）。因此，為了培養(yǎng)出員工熱愛公司之心。企業(yè)應該像重視客戶一樣重視我們的員工。 ? 以下是為了熱愛公司的精神，企業(yè)領導應該努力做的事項。 ? 努力保障員工的雇傭關系，讓他們安心工作（不要輕易解雇） ? 在設計工序時，要充分考慮盡量減少作業(yè)員的負擔（作業(yè)姿勢等） ? 注意各工序上給員工的作業(yè)負荷要保持相對平均 ? 一旦作業(yè)速度 慢于生產(chǎn)線速度 時，使員工自己能夠按停生產(chǎn)線（這是為了保證產(chǎn)品品質） ? 在作業(yè)現(xiàn)場構建員工能夠互相幫助的團隊合作的環(huán)境。 ? 不要固定員工的工作，要根據(jù)能力給予他們新的機會。 ? 要敢于委托員工做事情（權力委托），讓他們負起責任。這樣能夠讓他們積極思考，從而產(chǎn)生成就感，感受到工作的價值。 ? 對于有干勁的人，要不問性別、學歷，積極給他們活動的機會。 ? 要告知全體員工涉及自己公司的相關信息（客戶的評價、銷售情況、品質狀況等），讓大家對公司的事情關心起來。 ? 關于提升員工能力方面，如期待他們提升品質管理能力，設備點檢能力等的同時，指導他們愛崗愛業(yè)，另外 要指導他們積累工作經(jīng)驗。 ? 1在公司福利方面，即使工廠很小，也要設置員工的休息場所。 HL：企業(yè)能否發(fā)展，取決于人才 ? 員工們的個人素質固然不可輕視，但公司的高層、中間管理層對整個公司的影響更為巨大，所以他們的資質非常重要。人決定企業(yè)承包的發(fā)展方向和對策，人也管理著公司的人、財、物等資源。其中，能夠先知先覺的時代的脈搏，準確把握客戶聲音并能及時采取行動的才是人才，公司對企業(yè)領導層，也要求他們具備能夠調動員工整體合力的能力，同時還要具備致力于提升員工能力的教育熱情。 ? 對于 員工的資質，期望是“具有創(chuàng)造性的人”“努力的人”“敢于挑戰(zhàn)的人”‘善于溝通的人’等。 ? 對于自己的公司的人才狀況也請偶爾評估一下（對公司有貢獻的人必須占多數(shù) . HL：調動員工干勁是上司的責任 ? 如何才能讓員工自發(fā)地積極參與公司開展的各種活動，如，改善提案活動等，這就是上司的責任． ? １．上司不要一味的提要求，讓部下厭煩． ? ２．上司如沒有受到尊重和信任，部下就難聽從上司的吩咐．因此；為了能受到尊重，實施以下事項相當重要． ? Ａ．作為上司，應該充分信任部下，平時委托部下一些工作．并最終自己要對結果負責．Ｂ．對于部下面臨困難，要設身處地地去和它商談－－即使是工作之外的阿狗阿貓之事，通過這些來加強這項加強人際關系．Ｃ．對于部下的工作，不要只評價結果．對于工作過程和努力情況也要給予正確的評價．Ｄ．領導們自己的積極行動也是必需的，特別是現(xiàn)場管理者，對于現(xiàn)場的情況，要熟悉到不亞于任何人的程度，不同這是受尊敬的基礎．Ｅ．對于部下的工作內容也要正確地理解并能進行了正確的評價． ? . .想要更活躍地推動改善提案活動 ,增加了提案的獎勵金額就可以了 ,這是個誤解 .重要的是要大家感受到”某種意義存在” ,他們會自發(fā)的提高干勁 ,營造這個氛圍的就是上司 ,上