戰(zhàn)略管理失敗案例(編輯修改稿)
2025-03-10 11:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 0日，柯達醫(yī)療業(yè)務的年度銷售收入為 億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門年收入高達150億美元。 柯達發(fā)展醫(yī)療成像業(yè)務的戰(zhàn)略與競爭對手是同質(zhì)的，它又缺乏對手們在醫(yī)療器械技術(shù)方面的雄厚實力。要么硬撐下去，要么及時抽身，而柯達則選擇了后者。 產(chǎn)品組合策略選擇失誤 第一象限的產(chǎn)品相對市場份額和銷售增長率都很高，被稱為“明星”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品具有較大的發(fā)展?jié)摿? 第二象限的產(chǎn)品被稱為“現(xiàn)金牛”，因為它為企業(yè)帶來了大量的現(xiàn)金收入。但市場增長率低，不應是企業(yè)的重點投資對象 第三象限是“問號”類產(chǎn)品，需要投入大量的資金和設備以提高市場份額 第四象限是“瘦狗”類產(chǎn)品，是企業(yè)應逐步放棄的產(chǎn)品。 通過波士頓矩陣不難看出柯達公司的 傳統(tǒng)膠片業(yè)務就是“現(xiàn)金牛” ，而 早期研發(fā)出的數(shù)碼相機就是“問號”類產(chǎn)品 。 膠片業(yè)務為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富，是柯達公司前期成長發(fā)展的根本之所在，但是傳統(tǒng)的膠片市場而臨著來自數(shù)碼產(chǎn)品的巨大威脅，柯達公司卻仍然執(zhí)著于膠片業(yè)務，希望堅持原有的盈利模式，將從膠片業(yè)務賺來的錢還是投資在膠片業(yè)務上，忽視了對“問號”類產(chǎn)品的投入。 雖然率先研發(fā)出“明星”產(chǎn)品 — 數(shù)碼相機，但對其卻投資不足，未能實現(xiàn)“問號”類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“明星”類產(chǎn)品，其結(jié)果是“金?！睒I(yè)務發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務，“明星”業(yè)務也發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務，遭受到數(shù)碼產(chǎn)品的毀滅性打擊。 導致戰(zhàn)略失誤的原因分析 ?領(lǐng)導團隊保守多變 ?森嚴的等級制度 ?“自信”的企業(yè)文化 領(lǐng)導團隊保守多變 ? 成功的企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用，蘋果公司的再度崛起是與喬布斯的回歸密不可分的，同樣，柯達的發(fā)展也與其領(lǐng)導層密切相關(guān)，只不過其領(lǐng)導層產(chǎn)生了負面影響，主要表現(xiàn)在兩個方面 : 一、領(lǐng)導層有一種保守的基因 很顯然的例子是當 1975年柯達的程師發(fā)明了數(shù)碼相機時，其管理層的態(tài)度是“先不要讓別人知道”，原因是膠片的利潤還沒有賺夠，自認為膠片和數(shù)碼市場還有一段相當長的共存期，結(jié)果當數(shù)碼時代的風暴席卷全球時措手不及。曾經(jīng)的柯達大中華區(qū)總裁陳志軒曾說，“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些”。領(lǐng)導層過于保守的心態(tài)，使柯達轉(zhuǎn)型延之又延，以致于錯過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳時機。 二、就是隨著柯達領(lǐng)導層不斷
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