【文章內(nèi)容簡介】 流程、作業(yè)方式及工裝夾具等，做參謀助手。 37 工作執(zhí)行三步驟 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 管理方法 下達：即工作安排 跟進：檢查、糾偏、調(diào)整 上傳：工作匯報 過程控制原則 對工作中的執(zhí)行情況（如：偏差、不合理、異常等）及時進行必要反饋、建議、請示。對于主管重點安排或跟進的工作，完成后進行必要匯報。這讓主管對你的工作更放心。 三個步驟 當(dāng)前：班組長工作最缺的是第二步： 跟進 。 主管安排的工作，簡單下達給員工；有點問題就反饋，或是傳達下去就不管了。主管跟進時，自己不知道，還要先去問題定點檢、員工。 明示好的標準原則 在傳達工作時，要充分理解主管的意見，進行分解，并進一步具體化安排，而不是將主管安排下的工作簡單 按原話 傳達給員工 （只動觜、未動腦） 。 如： “ 主管說了，各工序的 5S要做好，大家要注意，各自做好本工序的 5S，一會主管會過來檢查，誰沒搞好我找誰。 ” 這只是傳達，沒有安排。至少要進行必要的分工、及明示標準。 檢查、糾正執(zhí)行中的偏差，并對偏差進行 力 所能及的處理。一個班組長的能力就體現(xiàn)在能在多大程度上處理 “ 力 ” 所能及的事。 主管過來檢查時，發(fā)現(xiàn)仍有些員工未做到位。這時通常班組長會這樣說： “ 我都告訴他們了，該怎么做我都很清楚地說了。 ” 之后，又找到相應(yīng)的員工，氣急敗壞地說： “ 沒給你說怎么做嗎？怎么做成這樣？ ” ，問題的根本在于沒有跟進。 業(yè)績評定依據(jù) 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對管理的認識 38 維持：不出問題 改善：點點滴滴的改善 品質(zhì)、進度、達成、安全這四個方面的工作只是 60分的成績。 體現(xiàn)的是一個班組長的基本能力，反映的是 能不能勝任 問題 ，這種能力是 可以替代的 。 能力體現(xiàn)在能在多大程度上處理 “ 力 ” 所能及的事，包括改善。這種能力是不可替代的。 業(yè)績提升：人均效率、品質(zhì)改善、員工流失率的降低、 5S現(xiàn)場改善（進而改善生產(chǎn)效率、提升品質(zhì)保證、協(xié)助主管從更高（車間）的層面改善管理，如完善車間制度、作業(yè)流程、操作方式、降低潛在的不良因素、增加產(chǎn)品的潛在價值（附加值）等。 * 對改善的認識 業(yè)績評定依據(jù) 改善是點點滴滴的積累，沒有工藝的調(diào)整、設(shè)備改進等，單由管理方式、方法的改善不會所謂重大改善的（ 有是源于起點低 ），而帶來的改善效果是漸進的，不從基礎(chǔ)工作上（管理方法、作業(yè)方式、 5S、員工培訓(xùn)、人性化的管理方式（員工工作）、規(guī)范的制度、流程等）下功夫，而片面地追求大改善，不看重基礎(chǔ)工作，是不恰當(dāng)?shù)恼J識。 管理的基礎(chǔ)工作的改善，帶來的效果是穩(wěn)定、持久的、且具有連續(xù)，但最終會反映上重要指標上，如：達成率、不良率等。如：完全憑個人能力、個人魅力等方式做出的成績，不穩(wěn)定，一但相應(yīng)的 班組長 離開（或請假了），則又回到從前，是基礎(chǔ)工作沒做好。 我堅持認為，管理激勵的方向應(yīng)該是動態(tài)的 改善（指標） ，而不單單的靜態(tài)的目標。 業(yè)績評定的依據(jù) 重視管理基礎(chǔ)工作的改善 業(yè)績考核主要內(nèi)容 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對管理的認識 生產(chǎn)效率：人均效率、成本 進度的穩(wěn)定（無積壓則無趕產(chǎn)行為，很多不良品是 趕 出來的）； 培養(yǎng)多面手（靈活安排人員以應(yīng)對大小型號、及產(chǎn)量的不穩(wěn)定）； JIT：盡最大努力，制定標準周轉(zhuǎn)量，并縮小周轉(zhuǎn)量，減少任何兩個工序之間的積壓（八大浪費之一），無限靠近一個流；動作分析改善； 5S改善； 成本意識（人員、設(shè)備、水電等）等等。 品質(zhì)目標達成與否反映的是結(jié)果，對于基層生產(chǎn)工作而言，沒有這兩項基礎(chǔ)工作 （過程控制原則） 的改善與提高，高品質(zhì)、高效益是難以維持的。我們相信只要 過程 是正確，結(jié)果 才會 是正確的。 品質(zhì)的穩(wěn)定 無重大異常、低級錯誤； 品質(zhì)穩(wěn)定（而不是時高時低）； 維持并逐步提高； 前兩點基礎(chǔ)工作做好，則品質(zhì)肯定會逐步改善 員工隊伍的穩(wěn)定與操作技能的提高 不穩(wěn)定：尤其反映在 曠工 及自離上 人性化的管理方式（如：尊重員工（如：張口罵人）、合理的要求給予滿足等）； 提高員工技能水平（培訓(xùn)、換崗、勸退低效人員）及品質(zhì)意識； 培養(yǎng)良好的班組氣氛（如：團結(jié)、爭先、相互尊重、相互幫助、集體主義感等）； 對于 達不到平均水平（效率低的最主要原因） 且無法培養(yǎng)提高的員工，調(diào)離或勸退，以提高效率； 業(yè)績考核 能力考核的主要內(nèi)容 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對管理的認識 40 分析、解決問題的能力 能力考核 執(zhí)行效果 工作態(tài)度（積極、努力、上進，反映在執(zhí)行速度、質(zhì)量） 溝通與反饋 A、能在領(lǐng)導(dǎo)要求的時間內(nèi)，按要求完成大部分，或是超額、提前完成； B、能完成大部分，但用時較長，執(zhí)行較慢； C、有較多工作未能達到領(lǐng)導(dǎo)要求。 A、較強的分析解決問題的能力，能處理職責(zé)內(nèi)大部分事務(wù)； B、能力一般，簡單要求、反饋，工作無主見，較多工作需要主管幫助處理 。 C、能力不足，即使領(lǐng)導(dǎo)幫助，不能領(lǐng)會主管意思，工作仍不能執(zhí)行到位。 A、充分溝通領(lǐng)會主管意圖，執(zhí)行有力，必要時反饋及時，工作中的問題得到有效處理； B、考慮問題簡單，溝通時能簡單理解，執(zhí)行過程中的問題事先考慮不周、執(zhí)行欠力度； C、理解能力不足，溝通中，領(lǐng)會有偏差，執(zhí)行時無頭緒，簡單下達、上傳，無主見。 A、凡事以改善為出發(fā)點，積極、主動處理，立即執(zhí)行（領(lǐng)頭羊型）； B、無爭先意識，也不落在最后，隨大流（從眾型）； C、消極，工作執(zhí)行被動，需要領(lǐng)導(dǎo)跟催，甚至跟催也無動于衷（拉后腿型）。 41 班組長的類型 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 對管理的認識 選講 能干型：受重視 班組長類型 勤能補拙型：恨鐵不成鋼 倚老賣老型：有能力，積極性差，不進取 能力欠缺型 分析和解決問題的能力并不十分突出，但做事認真、努力，日常工作十分到位。凡是不清楚的事都會主動去請示，具體工作中需要領(lǐng)導(dǎo)明確的指示，必要時需要主管幫助解決，但自己努力，對主管安排的工作，都會認真去執(zhí)行。 頭腦靈活，通過簡單溝通即能明白領(lǐng)導(dǎo)的意思，執(zhí)行迅速，且有較強的分析、解決問題的能力，因充分領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的初衷，在執(zhí)行過程中遇到的困難（問題），能果斷地做符合領(lǐng)導(dǎo)的意思的調(diào)整或及時停止反饋，執(zhí)行到位。 能力一般，管理方式簡單，也無方法，執(zhí)行或較及時，力度不夠，且須反復(fù)請示或主管跟進。工作僅停留在簡單的上傳下達層面。有安排就簡單執(zhí)行，對于執(zhí)行過程中的問題，無自己的見解，不能靈活處理問題，工作中有些工作未能做好。 有較強分析解決問題的能力，工作熱情偏低或覺悟不高（認識膚淺）。對于領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，自己認為合理的，執(zhí)行到位。自恃較強的能力，在簡單溝通未達成一致時，便放棄溝通，也無主動溝通意識，但對于自己認為不合理的做法或安排，則不執(zhí)行。 3 人性化管理 — 人性的規(guī)律 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 、趨利避害 、馬斯洛：需求層次理論 、正確地看待人的自私行為 、霍桑實驗 、人性本質(zhì)（性本善） 、基于有限能力與認知的判斷 、從眾行為（引導(dǎo)輿論） 人性規(guī)律 人性化管理的 本質(zhì) 在于： 尊重員工、尊重并充分考慮其需求，合理的予以滿足、不合理的予以引導(dǎo)。 —— 作者（何開文）觀點 42 43 霍桑實驗 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 心理學(xué)家 【 梅奧 】 【 具體結(jié)果 】 當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至 ，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從 1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行，除照明實驗外，還做了福利實驗、訪談實驗、群體實驗。 【 照明實驗結(jié)論 】 改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系； 提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件； 關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。 梅奧與同僚發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解。并提出人際關(guān)系理論 —— 組織行為學(xué)的開始。（了解人性的規(guī)律的根本目的） 霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。 當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“ 提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高 ” 。可是經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。 時間從 1924年 11月至 1927年 4月。 照明實驗 福利實驗 訪談實驗 群體實驗 四階段 44 — X、 Y理論 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 X理論 Y理論 麥克雷戈在 1960年出版 《 企業(yè)的人性面 》 ，他認為有些組織設(shè)計（及管理方式）乃基于錯誤 的人性假設(shè)（即： X理論的假設(shè)）。他將當(dāng)時普遍的看法稱為 X理論， 并提出一套不同的看法，稱之為 Y理論， 與我國古代 “ 人性惡 ” 和 “ 人性善 ” 的提法相近。 我們認為，人的本性是善良的，人性化的管理應(yīng)基于“人性善”的基本假設(shè)，尊重員工，尊重并充分考慮其需求，合理的予以滿足，不合理的加以引導(dǎo)。 Y理論（性本善）認為人本性是 善良的、積極的、主動的 ，不積極的行為是有原因的。人并非天生好逸惡勞，若在適當(dāng)激勵下，人能激勵自己而富有創(chuàng)造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承諾與參與決策中，可以自我控制。讓員工對他們的任務(wù)有責(zé)任感，工作豐富化，便能鼓勵人員承擔(dān)責(zé)任。 人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他來說是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下，人愿意承擔(dān)責(zé)任；人熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，并希望得到信任和認可，而不是過分的監(jiān)督（不信任）及處分。 X理論（性本惡）認為，人性是 消極的、被動的、懶惰的 ，人是不愛工作的，人的本性反對改革、對組織漠不關(guān)心，人是需要有人管理的。一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行 強制、監(jiān)督、指揮，并利用懲罰以進行威脅 。 Y理論 X理論 45 （性本善） 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 我們認為員工本性是善良的、積極、主動、服從安排、有求美之心（如：注重衣著、努力把事情做好受到組長、主管的表揚、等等）、有愛心（在別人有困難的時候給于幫助，自已的工作完成后幫助他人、為災(zāi)區(qū)捐款等等）、有進取心（不希望犯錯誤、犯錯誤后有意識去改正、爭取比其他做的更好、希望有機會被調(diào)整到更好的崗位、希望受到公平公正的待遇、希望所在的集體比其它集體做的更好等等）、希望與同事友好相處、希望交到更多朋友、有愛護公物的意識等等， 基于這樣（人性善）的觀點 ，我們認為管理者應(yīng)本著尊重員工的方式管理，要求的同時給予必要的關(guān)心和幫助，對于員工犯的錯誤，應(yīng)客觀地對待并幫助及改正等等，尤其應(yīng)避免簡單地要求、處分及粗暴地對員工。 我們認為以下問題的發(fā)生有完全可以發(fā)現(xiàn)、了解清楚并進行改善的原因，且原因主要不在員工身上： 部分員工消極待工、不進?。粣阂馀时刃袨?；員工罷工； 班組不團結(jié)，生產(chǎn)效率低，不互相幫助； 員工責(zé)任心不強導(dǎo)致生產(chǎn)異常經(jīng)常發(fā)生； 員工不認真執(zhí)行各種規(guī)章制度，如：著裝、考勤、紀律、作業(yè)指導(dǎo)書； 員工經(jīng)常不按要求進行首檢、巡檢；等等 如果這樣的問題，只是偶然的發(fā)生在某個班某個人身上，則組長需要對其進行指導(dǎo)，糾正，若在某個班發(fā)生的多個人身、或是經(jīng)常發(fā)生，則是組長有管理不到位的責(zé)任。對于這種情況，組長應(yīng)對自己 “ 認為自己對的 ” 觀點或看法重新思考，點檢自己的管理方式。人之初、性本善 46 對趨利避害的認識（一） 趨利避害的本能行為是客觀存在的（是人性化管理要尊重的根本規(guī)律）； 趨利避害 示例 趨利避害的行為受自己對 “ 利 ” 與 “ 害 ” 的認識（價值觀）指導(dǎo)； 要改變?nèi)说男袨槭紫纫淖兤鋵Α袄迸c“害”的認識（價值觀引導(dǎo)）； 價值觀（對“利”與“害”的認識）是相對穩(wěn)定的，而改變也會是緩慢而漸進的； 價值觀（改變）是 學(xué) 習(xí) 來的，學(xué)：獲得（知識）；習(xí)： （鳥）數(shù)飛； 重溫 如：為降低不良，以生產(chǎn)的不良品的數(shù)量多少來獎勵或處分員工 組長認為 這樣可以降低不良 （價值觀念） 結(jié)果：員工將不良品帶出去扔掉，行為惡劣？素質(zhì)低下？不！ 趨利避害 。 有時即使主管指出（ 學(xué) ）這樣做不恰當(dāng)時，組長仍堅持這樣做。當(dāng)一次次的嘗試（ 習(xí) ）不成功時，才會試著去改變。 設(shè)備故障、夾具等改善 作業(yè)方法培訓(xùn)、熟練 分析其它原因 正向激勵 做優(yōu)秀的班組長 — 何開文 趨利避害是人的本能需要，是所有行為的根本出發(fā)點； 良好的工作習(xí)慣（個人） 良好的工作氛圍（集體） 工藝、作業(yè)方法改善 不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞綍斐慑e誤的行為導(dǎo)向（利害認識），員工為選擇