【文章內容簡介】 境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構 社會文化背景 管理風格 / 理念 市場 / 業(yè)務特征 現(xiàn)有的技術和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務規(guī)模 組織機構優(yōu)化設計 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 30 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設計原則和要求 四． 優(yōu)化設計建議 五． 部門職責描述 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 31 杭掛企業(yè)組織結構調整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經營模式變化多方面因素 杭掛企業(yè)組織結構調整原因 ?企業(yè)戰(zhàn)略調整：通過增加或減少部門及崗位以支持實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標 ?經營模式的調整：企業(yè)運營體系和經營模式發(fā)生變化時需要相應調整組織結構，例如由經營低端粗制低附加值產品轉變?yōu)榻洜I中高端精制高附加值產品模式 企業(yè)組織結構調整原因 ?管理模式調整：集團對下屬子公司集授權模式及權責劃分發(fā)生變化 ?發(fā)展中的調整：企業(yè)發(fā)展過程中，由于競爭環(huán)境的變化和產業(yè)整合導致調整職能部門職責 ?組織內部整合：由于企業(yè)發(fā)展迅速，各部門工作職能交叉錯位，或某些工作無崗位負責，通過組織結構調整理順部門及崗位職責 戰(zhàn)略調整 發(fā)展整合 經營模式調整 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 32 杭掛企業(yè)組織結構模塊優(yōu)化的主要目標 ? 適應杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為杭掛企業(yè)設計整體的優(yōu)化組織結構 – 適合母子公司管控模式 – 核心功能的界定和劃分 (責權利分明 ) – 主要部門設置和功能定義 – 適應戰(zhàn)略實施要求所應做的調整 ? 結合杭掛企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標 ,給出組織結構優(yōu)化的具體方案 – 整體優(yōu)化組織結構圖 – 各部門和子公司負責人崗位圖 – 各職能部門部門職責描述 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 33 綜合分析權力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權管理的必要，也具備了分權管理的基本條件，在組織體系設計中應當體現(xiàn)出分權管理的特點 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調成本高，一般采用分權模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權價值取向和思維模式 ， 要求經營權力集中和經營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權度高的特點；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權程度高 正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權制，而經營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經營政策的一致性 高層的價值取向和思維模式 管理層的能力與數(shù)量 組織的發(fā)展史 組織的穩(wěn)定性 杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團，逐步分權將成為必然 高層領導已經意識到分權的必要性，并已著手分權的各項準備工作 企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進大量高素質的經營管理人才 杭掛經歷高速發(fā)展階段，高度集權曾經是企業(yè)的重要特點，但目前已經過渡到了分權管理時期 組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權來促進各項業(yè)務的快速發(fā)展 影響因素 一般選擇 杭掛的實際 分權管理 落實責任 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 34 杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用分權管理模式，集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 轉型后的混合型組織形式 ? 混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征 ,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢 ? 因為精干高效的組織結構、清晰的職責劃分與內部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織在集團總部、子公司能獲得對外的適應性和內部的協(xié)調性 ? 通過集團內部的分工與充分授權達到實現(xiàn)目標的一致性效果 ? 實現(xiàn)法人治理結構與戰(zhàn)略管控模式的有效結合 ,建立決策層和執(zhí)行層責權利相對應的以績效考核為中心的激勵約束體系 ? 重視發(fā)揮人力資源 ,特別是職業(yè)經理人在集團組織中的巨大作用 原職能制組織形式 ? 杭掛企業(yè)職能制的組織結構加上權威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日常瑣碎事務 ? 部門形成本位主義，產生部門壁壘，部門間的協(xié)調難度加大；單純追求本部門的組織目標，而容易忽視企業(yè)整體效益 ? 由于業(yè)務職責和職權分割，協(xié)調時間長，特別是部門間橫向協(xié)調困難，造成工作效率降低 ? 職位職責與職權不相匹配 ,致使工作開展緩慢 ,甚至敷衍了事 ,推卸責任 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 35 組織責任體系調整具體建議 1. 相同責任體系的職能放在一個部門下進行科學管理， 減少部門間的協(xié)調 ,對集團現(xiàn)有的部門或職責功能進行調整 、撤并或下放至子公司層面運行 2. 規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責體系， 明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊 3. 部門各崗位職責明確 ,權責利相匹配 ,建立有效的績效考核體系并嚴格執(zhí)行 4. 注重集團的長遠、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會 5. 加強集團稽查審核管理 ,成立審計稽核委員會 6. 加強集團的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會 7. 為強化集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和管理職能 ,成立戰(zhàn)略發(fā)展部 ,撤消政策研究室 8. 人力資源職能應得到進一步強化 ,成立人力資源部 9. 考慮到部門職責不相容原則 ,為加強集團的審計監(jiān)察職能 ,成立審計監(jiān)察部 10. 為了更好的發(fā)揮集團對外貿易和統(tǒng)一物資采購的功能 ,成立貿易部 11. 子公司作為產業(yè)發(fā)展平臺應具有與自身發(fā)展相適應的組織結構 ,子公司的設立和調整要有利于集團總部的發(fā)展 ? 成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會 、 薪酬績效委員會、 審計稽核 委員會，以輔助董事會進行決策 ? 成立五個新部門：集團辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部 、人力資源部、審計監(jiān)察部、貿易部 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 36 董事會 總裁 運營管理中心 集團辦公室 人力資源中心 財務中心 杭州中達電機有限公司 杭州達高工程機械有限公司 杭州之浦金屬制品有限公司 中汽商用汽車有限公司 杭州賽福汽車貿易有限公司 杭州之江運輸機械有限公司 江西中寶農業(yè)工程機械公司 杭州恒力電機制造有限公司 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 杭掛企業(yè)組織結構優(yōu)化圖 監(jiān)事會 戰(zhàn)略發(fā)展中心 審計監(jiān)察室 杭掛機電有限公司 杭州中汽商用汽車銷售公司 副總裁 貿易部 技術研發(fā)中心 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 37 董事會 總裁 運營管理中心總監(jiān) 集團辦公室主任 人力資源中心總監(jiān) 財務中心總監(jiān) 杭州中達電機公司總經理 杭州達高機械公司總經理 杭州之浦公司總經理 中汽商用汽車公司總經理 杭州賽福公司總經理 杭州之江公司總經理 江西中寶農業(yè)公司總經理 杭州恒力電機公司總經理 戰(zhàn)略投資委員會 審計稽核委員會 薪酬績效委員會 杭掛企業(yè)組織結構崗位圖 監(jiān)事會 戰(zhàn)略發(fā)展中心總監(jiān) 審計監(jiān)察室主任 杭掛機電有限公司總經理 杭州中汽商用汽車銷售公司總經理 副總裁 技術研發(fā)中心總監(jiān) 貿易部總經理 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 38 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設計原則和要求 四． 優(yōu)化設計建議 五． 部門職責描述 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 39 設計部門職責描述的基本原則 ? 部門職責描述是一種有效驅動組織業(yè)績的