【文章內容簡介】 壓的原因涉及到幾乎生產(chǎn)中的各種負面情況，如生產(chǎn)線產(chǎn)能不匹配，設備停機頻繁，生產(chǎn)計劃不當，無計劃的頻繁換型，不換型，產(chǎn)品品質差 .....等等。 47 ? 有了這些數(shù)據(jù)，我們就能分析出“鏈子中最薄弱的一環(huán)”了，也就是所謂的瓶頸。 ? 接下來就是價值流程設計了，這時需要注意的是“平衡”，生產(chǎn)中的不增值過程不可能完全消除，因為有些部分是對穩(wěn)定生產(chǎn)來說必須的，比如合適的庫存和工序間的在制品，特別是對瓶頸工位，是一定要設計合適的緩沖量的。有些則是企業(yè)運作必須的，比如產(chǎn)品換型，設備維護等等。價值流程設計是按照現(xiàn)有資源下最優(yōu)化運作的理念來實施的 48 通過價值流程設計，得到的就是改善的空間。 可以由幾個方面： ? 第一，物流系統(tǒng)，即所謂的看板系統(tǒng)，拉式生產(chǎn) ? 第二，全面產(chǎn)能維護，這是針對設備的 ? 第三，計劃保養(yǎng)改進，計劃的編排，快速高效的實施 ? 第四，快速換型 ? 第五，防錯法的應用 ? 第六，生產(chǎn)計劃平衡（ leveling) ? 第七，生產(chǎn)線人員調節(jié) ? 第八，生產(chǎn)布局設計 ? 這一輪改善大約要半年到一年的時間。完成后，再次做價值流程圖，評估改善效果，運行控制情況。改善無止境，人力有盡時。這樣的循環(huán)兩次以后，成功了，失敗了，都需要推進者換個崗位了。 49 價值流就像企業(yè)管理的地圖，讀懂了價值流，就讀懂了企業(yè)的今天與明天 ? 學會觀察 ? 如果您選擇一件從某家供應商送過來的零部件 仔細跟蹤一下它的行蹤 他究竟需要經(jīng)歷多長時間才能走出工廠，到達客戶手中呢 結果不難發(fā)現(xiàn) 大量的時間在等待、運輸、擺放、檢驗、裝備中消耗掉了 有價值的時間只占整個制造周期的一小部分 這就是企業(yè)的價值流 —— 為客戶實現(xiàn)價值的流動方式 只要有一個為顧客生產(chǎn)的產(chǎn)品 就有一個價值流 挑戰(zhàn)在于發(fā)現(xiàn)它 50 識別價值流 確定創(chuàng)造價值的活動 識別不創(chuàng)造價值，現(xiàn)階段必要的活動 識別不創(chuàng)造價值，也沒必要的活動 增值角度看價值流 工作 干活 浪費 形象提法 51 繪制價值流圖的步驟（現(xiàn)狀圖） ? 對流程本身進行界定 ? 明確主要的的流程 ? 填充數(shù)據(jù)流筐 ? 繪制時間線 ? 建立信息流 52 未來圖繪制的要點 ? 思考生產(chǎn)系統(tǒng)采用哪種生產(chǎn)方式？（預測型？準備型？訂單型？） ? 確定生產(chǎn)系統(tǒng)的節(jié)拍？ ? 一個流的可能性？流水線的可能性？ ? 工廠的瓶頸在哪里？根據(jù)現(xiàn)狀圖 ? 拉動點的計劃的平衡方式 ? 哪些大型機械需要快速換模？ 53 流程圖繪制的準備 ? 企業(yè)在進行流程設計之前，首先要對企業(yè)目前存在的問題進行診斷與分析，找出企業(yè)問題的關鍵所在。我們把企業(yè)關鍵的、亟待解決的問題，需要首先著手建立流程，我們稱其為“關鍵流程”。 ? 在選擇“關鍵流程”時，主要從以下三個方面著手： 54 ? 選擇的原則之一 績效的低下型。 ? 選擇的原因之二 地位的重要型。 ? 選擇的原因之三 落實的可行性。 ? 綜上所述，關鍵流程是指那些針對企業(yè)績效低下的，但地位又很重要的，落實又可行的流程。 ? 如何尋找到自己的“關鍵流程”？介紹以下幾種方法： 55 ? 1. 需求程度和準備程度分析圖 1 2 3 4 5 2 3 4 5 需求程度 準備程度 56 ? 如上圖所示，位于上角的五角星由于需求程度和準備程度都很高，應該考慮先進行流程設計，而位于下角的五角星由于其需求程度和準備程度都很低，應該說目前進行流程設計時機還不很成熟。 57 ? ——重要性矩陣 1 2 3 4 5 2 3 4 5 重要性 績效表現(xiàn) 58 ? 如上圖所示，右下角的五角星重要性高、績效表現(xiàn)分數(shù)低，應該是流程設計的首選。而左上角的五角星重要性低，而績效分數(shù)卻高，目前不急于馬上進行流程設計。 59 流程圖繪制的原則－ 1 ? 1. 以顧客為導向 ? 今天市場競爭在很大程度上表現(xiàn)為對顧客的爭取。越是有競爭力的企業(yè)必然是能充分滿足顧客需求的企業(yè)。當然也必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。因此，以顧客為導向就成為流程再造要遵循的最基本的原則。 60 流程圖繪制的原則－ 2 ? ? 堅持以流程為中心的原則，就是將企業(yè)的管理方式從以任務為中心改造成以流程為中心，將原來的一個個孤立的任務，連接成為能夠表示任務之間關系的流程。企業(yè)管理的重點不是任務而是流程。這就是”流程管理“。 61 流程圖繪制的原則－ 3 ? ? 流程是需要團隊來完成的，所以在流程再造中，要貫徹以人為本的團隊式管理精神，注重團隊的整體作用和配合，使團隊的每一個人都知道自己該做什么。 ? 企業(yè)只有掌握了以上三項基本原則，才有可能設計出適合本企業(yè)、適應市場競爭的流程，流程式管理也才有可能落到實處。 62 流程圖的繪制方法 ? 一般來說，流程圖分為一、二、三級。 ? 一級流程圖即公司級的流程圖，如公司主導業(yè)務流程圖、公司決策流程圖等。 ? 二級流程圖即部門級的流程圖，如技術開發(fā)的流程圖、人力資源管理的流程圖、市場營銷的流程圖等。 ? 三級流程圖即部門內具體動作的流程圖，如招聘流程圖、銷售流程圖、統(tǒng)計工作流程圖等。 63 ? 流程圖有很多類型，我們向企業(yè)推薦的是“矩陣式流程圖”，美國國家標準學會（ ANSI）規(guī)定了以下管理流程設計標準符號： ? 1. 流程的開始或結束，用橢圓表示。 ? 2. 具體任務或工作，用矩形表示。 ? 3. 需要決策的事項，用菱形來表示。 64 ? 4. 流程線，用帶箭頭的直線來表示。 ? 5. 信息來源，用倒梯形來表示。 ? 6. 信息存儲與輸出，用平行四邊形來表示。 65 ? 流程圖的繪制越簡潔明了，操作起來越方便，企業(yè)也容易接受和落實；符號越多，會使流程圖復雜，企業(yè)越不容易接受。一般情況下只使用前四種符號就可以滿足繪制流程圖的需要了。 66 流程圖的管理與實施 ? 一個企業(yè)的所有流程圖均繪制完畢后，應裝訂成冊，并發(fā)給公司各個部門遵照執(zhí)行。在管理和實施的過程中，應注意以下幾點： ? 1. 提高領導者對流程的認識 ? 2. 加強培訓，使企業(yè)上下共同提高對流程的認識。 ? 3. 克服舊的管理習慣。 67 繪制平面圖 ? 平面圖的作用和意義 ? 案例：開拓某車間 ? 繪制前的準備工作 ? 現(xiàn)場的測量 68 ? 紙張類型任意（建議用 A4紙）； ? 畫圖用筆建議用鉛筆便于修改； ? 按實際比例尺寸畫，在圖上顯示長多少米？寬多少米？ ? 注明方向（上北下南）； ? 先畫出沒有設備的平面圖（門、柱子、通道）； ? 再按實際尺寸在平面上標上現(xiàn)有的設備、消防器材（包括能移動的和固定的）； ? 車間內的各種區(qū)域劃分清楚；比如說放原料的區(qū)域。 ? 車間以外的區(qū)域也要畫，包括放在外面的設備； ? 一個大車間里有小區(qū)域、小車間也要標示清楚； ? 必須標上