【正文】 設(shè)計(jì)方案 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 2 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 五． 部門(mén)職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 3 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 五． 部門(mén)職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 4 杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 5個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn) 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 高效人力資源 管理體系 ? 戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 ? 總體管理模式定位 ? 母子公司關(guān)系 ? 總部 /分部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu) – 決策 /管理體系 – 部門(mén)設(shè)置 – 人員編制 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu) – 法人治理結(jié)構(gòu) – 部門(mén) /機(jī)構(gòu)設(shè)置 – 人員編制等 ? 責(zé)任中心劃分 ? 部門(mén) /崗位使命，職責(zé)描述 ? 部門(mén)之間橫向協(xié)作 ? 崗位描述和人員要求 ? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 – 決策流程 – 管理流程 – 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 ? 核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 ? 考核評(píng)價(jià)體系 ? 工資與報(bào)酬體系 ? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃 管理模式界定 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 5 杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施 組織機(jī)構(gòu)改革 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo) 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機(jī)構(gòu) 1 2 3 新知識(shí) 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 組織改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進(jìn) ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 6 華彩咨詢(xún)通過(guò)對(duì)杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷及優(yōu)化方案設(shè)計(jì)，得出五大結(jié)論 杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)是適合于企業(yè)管控模式的 新的組織結(jié)構(gòu)明確了總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系，以及資金流和信息流的管理 新的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)明確了總部各職能部門(mén)職責(zé)界定 ,以充分發(fā)揮其管控和服務(wù)支持功能 杭掛企業(yè)擔(dān)負(fù)著集團(tuán)總部管理中心功能、并負(fù)責(zé)整個(gè)杭掛企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)工作 結(jié)論一 結(jié)論二 結(jié)論三 結(jié)論四 新的組織結(jié)構(gòu)功能發(fā)揮通過(guò)制度及相應(yīng)流程來(lái)予以保證 結(jié)論五 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 7 目 錄 一． 前言 二． 現(xiàn)狀分析 三． 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 四． 優(yōu)化設(shè)計(jì)建議 五． 部門(mén)職責(zé)描述 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 8 通過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡的時(shí)期，該階段主要的危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力 成長(zhǎng)經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán) 成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長(zhǎng)經(jīng)由合作 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 9 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長(zhǎng)的管理的要求 權(quán)威型管理風(fēng)格和 控制型管理方法 初創(chuàng)期 快速成長(zhǎng)期 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng) ? 在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力 ? 過(guò)度依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作 ? 下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 10 對(duì)杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行 組織 體 系 診斷 的 二 個(gè) 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 股東大會(huì) 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 人員安排 ? 崗位設(shè)置 ? 管理幅度 ? 職能 ? 董事會(huì) ? 董事會(huì)與經(jīng)理層分工 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 11 杭掛企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自的責(zé)權(quán)分工以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè) 董事會(huì) 高管層 目標(biāo)管理和考核 年薪制 決定董事人選 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 股東通過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；兩者之間是信任托管關(guān)系 董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)營(yíng)，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系 股東大會(huì) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 12 杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 ? 股東人數(shù)相對(duì)集中 ,股權(quán)相對(duì)集中 ,股東大會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范 ,董事會(huì)缺少外部獨(dú)立董事的參與 ,同時(shí)也缺乏專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 ? 股東 既是董事會(huì)成員 ,也是集團(tuán)高管層人員 ,致使多人身兼數(shù)職 ,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé) ,也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 ? 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人 ,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ? 總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營(yíng)承包合同不科學(xué) ,致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重 ,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒(méi)有充分發(fā)揮 ,不利于總公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 13 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)僅有 3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的 問(wèn)題： “ 您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是 ? ”（有效樣本數(shù)量： 64） 杭掛企業(yè)員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 3%65%27%5%合理 基本合理 不太合理 不合理杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 14 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有超過(guò)一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級(jí)指揮的現(xiàn)象 問(wèn)題： “ 在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過(guò)您的直接上級(jí)直接向您布置工作的現(xiàn)象 ? ”（有效樣本數(shù)量： 60） 杭掛企業(yè)員工對(duì)越級(jí)指揮的評(píng)價(jià) 5%27%33%8%27%經(jīng)常有時(shí)偶爾基本不出現(xiàn)說(shuō)不清杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 15 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá) 44%的員工認(rèn)為不知道一項(xiàng)工作是否該由自己決定的情況時(shí)有發(fā)生 問(wèn)題： “ 您不知道一項(xiàng)工作是否應(yīng)該由您決定的情況 ? ”（有效樣本數(shù)量：59） 杭掛企業(yè)員工對(duì)工作決定權(quán)的評(píng)價(jià) 3%44%53%經(jīng)常發(fā)生有時(shí)發(fā)生很少發(fā)生杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 16 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門(mén)責(zé)權(quán)利分配不對(duì)等 問(wèn)題： “ 您認(rèn)為各部門(mén)責(zé)權(quán)利分配的情況如何 ? ”（有效樣本數(shù)量： 57） 杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門(mén)責(zé)權(quán)利分配的評(píng)價(jià) 0510152025對(duì)等 不對(duì)等 說(shuō)不清各部門(mén)責(zé)權(quán)利分配杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案 17 調(diào)查問(wèn)卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門(mén)間配合不太好 ,存在推諉現(xiàn)象 問(wèn)題： “ 您認(rèn)為各部門(mén)間工作配合的情況如何 ? ”（有效樣本數(shù)量： 65） 杭掛企業(yè)員工對(duì)各部門(mén)間配合的評(píng)價(jià) 0510152025各部門(mén)能將工作推給別人就推給別人各部門(mén)推諉工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生大家能相互配合把工作做好經(jīng)常在出了問(wèn)題后由高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)