【正文】 調杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 18 杭掛企業(yè)目前組織機構圖 總裁 總裁辦 物業(yè)管理中心 運行管理中心 財務管理中心 技術中心 中達電機 車輛事業(yè)部 中汽商用 政策研究室 常務副總裁 達高工程機械 中寶農業(yè)工程 恒力電機 中汽商用銷售 之江運輸機械 賽福汽車貿易 董事會 監(jiān)事會 之浦金屬制品公司 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 19 杭掛企業(yè)現有組織架構責任體系分析 常務副總裁分管總裁辦 、運行管理中心 、技術中心 ,現又任工程車輛事業(yè)部總經理 ,存在工作職責沖突和職能難以有效發(fā)揮的問題 人力資源職能放在總裁辦中 ,且僅起到人事管理的作用 ,其 職能作用發(fā)揮非常有限，需進一步完善、加強其職能作用 負責組織做好企業(yè)各種文化活動 ,與總裁辦負責企業(yè)形象策劃工作職能上有一定重疊 總裁辦 物業(yè)管理中心 總裁 常務副總裁 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 20 杭掛企業(yè)現有組織架構責任體系分析 (續(xù) ) 財務管理體系內的崗位責任體系有待于明確和規(guī)范化 ,職能上對子公司服務支持、內部審計、監(jiān)督的作用很少 ,財務體系為總部提供有效管控和決策的功能很弱 運管中心不應該全權負責公司的考核體系 ,并且對子公司的運營監(jiān)控管理不到位 運行管理中心 財務管理中心 總裁 副總裁 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 21 杭掛企業(yè)現有組織架構責任體系分析 (續(xù) ) 目前政策研究室擔當戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，而政策研究室主要是由一些行業(yè)顧問搜集匯總行業(yè)發(fā)展和國家政策情況，不能實現戰(zhàn)略管理的職能作用 技術中心作為總部的研發(fā)基地，由于不同子公司產品的差異化，使得其提供的技術支持非常少 ,目前起孵化器作用的能力也不夠，缺乏相應的人才和技術支撐 技術中心 政策研究室 總裁 副總裁 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 22 杭掛企業(yè)現有組織體系方面的訪談 、調查問卷 和資料反映問題總結 ? 對高管層人員工作績效考核不科學 ,致使無法科學界定工作表現和業(yè)績 ,激勵約束機制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用 ? 部門之間銜接的工作效率比較差，因為部門間和子公司間合作有一定問題 ,甚至不知道應如何開展工作 ? 集團總部職能部門設置有待完善，各部門的職責不規(guī)范明確，職責有交叉和錯位現象，造成了職責履行的的困難 ,特別是需要加強關鍵功能的建設 ? 集團總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務，沒有形成良好的合作 ? 集團已經出現了大企業(yè)病，人員機構配置不科學，工作效率比較低 ? 集團的高管層間 、 部門主管間合作溝通有待改善 ,官本位較嚴重 ,攀比之風較重 ? 集團部門組織界定不是很清楚，出現多頭領導的情形。應考慮把與業(yè)務有關的決策管理下放到各業(yè)務單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 26 業(yè)務流程對杭掛企業(yè)組織結構設計提出的要求 增值性活動 ?指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產品和服務的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存等 輔助增值性活動 ?指為協(xié)調增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉 非增值性活動 ?指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等 剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率 ? 相對比較扁平的組織結構以減少過多的審批環(huán)節(jié) ? 職能相近的部門盡量合并，使得流程能夠在一個部門內部傳遞，降低流程的協(xié)調成本和傳遞時間 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 27 內部人員對杭掛企業(yè)組織結構設計提出的要求 流程科學 ? 制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程 ,對重要和關鍵的流程設置控制點 ,推行責任人負責制度 ,并要提供控制證明 反應靈活 ? 通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力 制度嚴謹 ? 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人設事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實現人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡 層次清晰 ? 對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告 ,營造扁平化組織管理構架 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 28 外部市場對杭掛企業(yè)組織結構設計提出的要求 外部市場對杭掛企業(yè)的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力 加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力 只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 杭掛企業(yè)要實現其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 29 杭掛企業(yè)組織結構的優(yōu)化設計必須綜合考慮內部和外部的眾多因素 業(yè)務組合 經濟環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標 政治與法律架構 社會文化背景 管理風格 / 理念 市場 / 業(yè)務特征 現有的技術和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務規(guī)模 組織機構優(yōu)化設計 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 30 目 錄 一． 前言 二． 現狀分析 三． 優(yōu)化設計原則和要求 四． 優(yōu)化設計建議 五． 部門職責描述 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 31 杭掛企業(yè)組織結構調整是基于企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和經營模式變化多方面因素 杭掛企業(yè)組織結構調整原因 ?企業(yè)戰(zhàn)略調整：通過增加或減少部門及崗位以支持實現企業(yè)戰(zhàn)略目標 ?經營模式的調整：企業(yè)運營體系和經營模式發(fā)生變化時需要相應調整組織結構，例如由經營低端粗制低附加值產品轉變?yōu)榻洜I中高端精制高附加值產品模式 企業(yè)組織結構調整原因 ?管理模式調整：集團對下屬子公司集授權模式及權責劃分發(fā)生變化 ?發(fā)展中的調整：企業(yè)發(fā)展過程中，由于競爭環(huán)境的變化和產業(yè)整合導致調整職能部門職責 ?組織內部整合：由于企業(yè)發(fā)展迅速，各部門工作職能交叉錯位，或某些工作無崗位負責，通過組織結構調整理順部門及崗位職責 戰(zhàn)略調整 發(fā)展整合 經營模式調整 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 32 杭掛企業(yè)組織結構模塊優(yōu)化的主要目標 ? 適應杭掛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為杭掛企業(yè)設計整體的優(yōu)化組織結構 – 適合母子公司管控模式 – 核心功能的界定和劃分 (責權利分明 ) – 主要部門設置和功能定義 – 適應戰(zhàn)略實施要求所應做的調整 ? 結合杭掛企業(yè)現狀和發(fā)展目標 ,給出組織結構優(yōu)化的具體方案 – 整體優(yōu)化組織結構圖 – 各部門和子公司負責人崗位圖 – 各職能部門部門職責描述 杭掛企業(yè)總部組織機構優(yōu)化設計方案 33 綜合分析權力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權管理的必要，也具備了分權管理的基本條件，在組織體系設計中應當體現出分權管理的特點 組織的規(guī)模 大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調成本高，一般采用分權模式；小型則相反 企業(yè)高層具有集權價值取向和思維模式 ， 要求經營權力集中和經營政策的一致性 企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數量，組織采用分權制有利于管理層能力的發(fā)揮 由小到大成長起來的組織具有集權度高的