【文章內(nèi)容簡介】 n 豐田模式向企業(yè)植入一種文化理念 ,即懂得適時暫停或放慢腳步 ,先確保質(zhì)量 ,才能促進長期的生產(chǎn)力 .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素 .一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表 ,他必須相信這份說明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作事務(wù)、意外狀況等重復(fù)發(fā)生 ,并納入工作者的想法 ,這樣才能維持高生產(chǎn)效率 .這些之所以能做到 ,全是因為一份不起眼的標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表 .　　　　　　　 大野耐一 原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 前言252。 現(xiàn)今的標(biāo)準(zhǔn)化是促成未來改善的必要基礎(chǔ) ,如果你把標(biāo)準(zhǔn)化視為現(xiàn)在你能想到的最佳境界但卻是未來可以做到的改善 ,你就能有所精進 。但是 ,如果你把標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成設(shè)定種種限制 ,那么 ,你的流程就會停止 .216。 豐田從未刻意地把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成強加于員工身上的一種管理工具 .而是把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成對員工授權(quán) ,以及促進員工在工作上創(chuàng)新的基礎(chǔ) .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與質(zhì)量的基礎(chǔ)n 任何流程除非標(biāo)準(zhǔn)化 ,否則不可能達到真正的改進 .你必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化 ,繼而使其穩(wěn)定 ,然后才能談持續(xù)改進 .n 豐田模式要求實際執(zhí)行工作者本身負(fù)責(zé)撰寫標(biāo)準(zhǔn)化工作程序 ,設(shè)計并內(nèi)建質(zhì)量管理工作 .任何質(zhì)量管理工作程序必須簡單務(wù)實 ,可讓執(zhí)行工作者可以每天使用這些質(zhì)量管理的方法 .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度授權(quán)社會性結(jié)構(gòu)強制性官僚制度強制實施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說明層級化控制授權(quán)性官僚制度對員工授權(quán)隊則與程序是授權(quán)的工具層級制度是用以支持企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)專制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說明以層級制度來控管 有機對員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說明極少企業(yè)層級技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu)高度官僚體制低度官僚體制252。 豐田模式相信員工是最珍貴的資源 ,員工不是徒具接受命令 的一雙手 ,他們是分析師 ,即問題解決者 .強制原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作n 豐田的工程師從進入公司開始就接受訓(xùn)練以學(xué)習(xí)產(chǎn)品發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) ,他們?nèi)細(xì)v經(jīng) “ 從做中學(xué)習(xí) ” 的訓(xùn)練 .從進入公司的第一天起 ,就開始使用檢查清單手冊 ,并且在推出每一款新車的計劃過程中 ,進一步修正與更新這些檢查清單 .n 獲取知識并不困難 ,困難部分在于使員工使用數(shù)據(jù)庫里的這些標(biāo)準(zhǔn) ,并持續(xù)改進這些標(biāo)準(zhǔn) .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具n 在實行標(biāo)準(zhǔn)化時 ,一方面提供固定程序讓員工遵循 。另一方面提供給員工自由度 ,讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地響應(yīng)成本 ,質(zhì)量與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo) .欲在兩者之間實現(xiàn)配合 ,關(guān)鍵在于撰寫工作標(biāo)準(zhǔn)者及對這些標(biāo)準(zhǔn)做出貢獻的改善者 .n 首先 ,工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確 ,方能做為有用的指引 ,但同時也必須概略化 ,以保留某種程度的彈性 。 其次 ,執(zhí)行工作者必須改進此工作之標(biāo)準(zhǔn) 。 再者 ,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有人都將使用你的改進構(gòu)想作為工作標(biāo)準(zhǔn)時 ,將會帶給你無比的活力與成就感n 在豐田公司 ,標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進 ,創(chuàng)新及員工成長的重要基礎(chǔ) .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏 大野耐一先生對豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情 .他說 ,你必須清理所有事 ,才能看出問題 ,當(dāng)不能審視并看出是否有問題時 ,他定會發(fā)牢騷 . 豐田汽車公司總裁張富士夫n 清理它 ,使它被看見n 在日本有所謂的 “ 5S” 方案 ,以一系列活動去除造成錯誤 ,瑕疵的浪費情形與工作場所的損害 ,5個 S的日文是seiri,seiton,seiso,seiketsu,shisuke,其譯文為 252。 精益制度使用 “5 S” 來支持順暢的無間斷流程與生產(chǎn)間隔時間 .同時 ,“5 S” 也是幫助問題浮現(xiàn)的一項工具 .若使用得當(dāng) ,純熟 ,“5 S” 是規(guī)劃良好的精益生產(chǎn)方式下的視覺管理流程中的一部分 .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏n 視覺管理制度的目的是改進創(chuàng)造價值的流程n 所謂視覺管理是只用于工作場所 ,讓人們一眼即可看出應(yīng)該做甚么 ,以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)情況發(fā)生的任何溝通機制n 精益生產(chǎn)方式中的許多工具是視覺管理 ,用以看出任何異于標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象 ,以促進流程作業(yè) .其例子包括廣告牌 ,“ 一個流 ” 小組 ,安燈 ,標(biāo)準(zhǔn)化工作 .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏n 在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進流程n 希伯倫工廠把零件送往 9個區(qū)域的零件配送中心 ,再由這些配送中心把零件轉(zhuǎn)送給豐田經(jīng)銷商 .它使用最先進的信息技術(shù) ,不過 ,它仍然采用豐田模式的基本原則 ,包括視覺管理 首先 ,所有基地以相同方式儲存相似規(guī)格的零件 ,由專門的工作團隊負(fù)責(zé)管理這些基地 。 其次 ,這座倉庫使用特別量身定制的計算器系統(tǒng) 。 第三 ,整座工廠大量使用視覺管理 .在廠房內(nèi) ,到處可見各種名為 “流程控制板 ” 的白板 ,這些白板是這座大倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞 .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏n 視覺管理與辦公室工作n 正樹邦彥在豐田公司服務(wù)的生涯中 ,歷練過許多工程與制造部門 ,全都使用優(yōu)良的視覺管理制度 .他查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形 ,并根據(jù)視察結(jié)果書寫報告并給出評分 .若某方面有缺陷 ,員工必須提出改進方案 ,并擬定復(fù)查時間 ,以確保缺陷獲得改正 .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏n A3格式報告 :以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西n 豐田公司非常嚴(yán)格地限制經(jīng)理人與同仁長篇大論 ,所以必須以A3格式的一張紙呈現(xiàn)所有重要信息 .這頁 A3報告可不是一份備忘錄 ,而是某流程的 完整報告 文件 .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏n 以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理n 豐田模式認(rèn)為 ,視覺管理應(yīng)該和人相輔相成 ,因為人是視覺 ,觸覺 ,聽覺導(dǎo)向 .應(yīng)該在工作地點設(shè)置最佳視覺指南 ,使人們一聽到 ,看到 ,感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)情況時 ,能夠立刻做出反應(yīng) .n 這項原則并非指避免使用信息技術(shù) ,而是有 創(chuàng)意地應(yīng)用任何可能的最佳方法與工具以進行有效的視覺管理 .原則 7:運用視覺管理使問題無處可藏 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 當(dāng)今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界 .當(dāng)然 ,這實在非常便利 .但是 ,我們?nèi)舨恢?jǐn)慎 ,就會陷入失去思考能力的危險 .我們必須記住 ,解決問題最終還是得靠人 . 豐田英二 ,1983年 ,節(jié)錄自豐田文件 “ 創(chuàng)意 ,挑戰(zhàn)與勇氣 ”n 新技術(shù)必須支持人員 ,流程與價值觀n 技術(shù)的引進與采用必須先經(jīng)過徹底評估與測試 ,以確保此技術(shù)能有助于創(chuàng)造價值 .當(dāng)確信新技術(shù)可以為此流程提高價值 ,接下來分析采用此技術(shù)是否會與豐田公司的理念與運營原則相抵觸 ,倘若違反這些原則 ,豐田便會拒絕采用此技術(shù) ,或者至少它會延后采用 ,直到問題解決后 ,才重新考慮 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 執(zhí)行工作的是人 ,傳送與溝通信息的是計算器n 信息技術(shù)并不會主導(dǎo)或改變豐田的經(jīng)營方式 ,豐田公司也不會允許信息技術(shù)干擾破壞豐田模式的價值觀 .n 信息軟件或許有助于加快流程速度 ,但這并不是一個人或一部機器執(zhí)行的工作 .要想使工作流程提高生產(chǎn)力 ,你必須通過去除浪費的方法 ,并改變工作的操作方式 ,供應(yīng)鏈軟件本身并不能幫助去除浪費 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 信息技術(shù)如何支持豐田模式 ?n 在應(yīng)用自動化時 ,我們采取比較保守的態(tài)度 ,因為你可以非常容易地改善人員流程 ,但要改善機器就困難多了 .人員流程極具生產(chǎn)力與效率 ,但機器就不行 .n 先解決人員操作流程 ,再談自動化 .盡可能地使制度彈性化 ,這樣 ,你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進流程 .此外 ,隨時關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù)n 豐田并不會急躁地以最先進的技術(shù)來解決產(chǎn)品發(fā)展流程中成效不彰的作業(yè) .它采取的矯正方法是以訓(xùn)練有素的工程師與優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ) ,修正產(chǎn)品的發(fā)展流程 ,再佐以信息技術(shù)來促進流程 . 原則 8:使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù) 以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程n 適當(dāng)、正確地采用技術(shù)n 對豐田公司而言 ,彈性并非指在操作流程中急躁地引進最新 ,最好的技術(shù) ,并想辦法應(yīng)用這些技術(shù) .豐田遵循的是豐田模式的第 8項原則 .n 即使是在如此復(fù)雜的計算器化生產(chǎn)系統(tǒng)下 ,豐田的同仁仍然采用簡單的視覺管理