【正文】 關注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息 . 原則 8:使用可靠的 ,已經過充分測試的技術 以協(xié)助員工及生產流程n 豐田公司產品發(fā)展流程中的信息技術n 豐田并不會急躁地以最先進的技術來解決產品發(fā)展流程中成效不彰的作業(yè) .它采取的矯正方法是以訓練有素的工程師與優(yōu)秀的技術領導為基礎 ,修正產品的發(fā)展流程 ,再佐以信息技術來促進流程 . 原則 8:使用可靠的 ,已經過充分測試的技術 以協(xié)助員工及生產流程n 適當、正確地采用技術n 對豐田公司而言 ,彈性并非指在操作流程中急躁地引進最新 ,最好的技術 ,并想辦法應用這些技術 .豐田遵循的是豐田模式的第 8項原則 .n 即使是在如此復雜的計算器化生產系統(tǒng)下 ,豐田的同仁仍然采用簡單的視覺管理工具來幫助他們評估工作的進展情況 . 原則 8:使用可靠的 ,已經過充分測試的技術 以協(xié)助員工及生產流程第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴 , 為組織創(chuàng)造價值 解決問題(持續(xù)改進與學習 ) 員工與事業(yè)伙伴 (尊重他們、激勵他們、 使他們成長 ) 流 程 (杜絕浪費 ) 理 念 (著眼于長期的理念 )? 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者 ,使他們能教導其他員?培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊?重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 ,激勵并助其改進原則 9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領 導者 ,使他們能教導其他員工 資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài) ,走入團隊 ,以共事方式領導團隊 ,他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力 .在豐田公司 ,我們最重視的是團隊成員 ,我們竭盡所能地傾聽他們的意見 ,把他們的意見與想法納入我們的計劃流程 . 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 亞歷克斯 .沃倫n 原則 :從內部培養(yǎng)領導者 ,而不是外部招攬n 在豐田的整個歷史中 ,重要領導者都是在適當時機自公司 內部發(fā)掘提拔 ,以領導豐田的下一階段進展 . 豐田不會自外招攬 “ 成功的” CEO與總裁 ,因為該公司堅持其領導者必須在日常運營中信奉并徹底了解豐田文化 .n 豐田模式中對領導的另一個重要信條是領導者必須長久致力于支持公司文化 ,以創(chuàng)造學習型企業(yè)的環(huán)境 . 原則 9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領 導者 ,使他們能教導其他員工 n 豐田汽車公司的第一位美國籍總裁n 加里 .康維斯是豐田花了 15年時間把他培養(yǎng)成可以發(fā)揚豐田模式的領導者 .n 康維斯 一位豐田領導者對豐田生產方式的觀點 .見下頁圖表 .原則 9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領 導者 ,使他們能教導其他員工 人員長期資產 — 學習到的技能機器折舊 — 失去的價值人員的增值 — 持續(xù)成長豐田生產方式 =通過把人員投向目標 ,以經營管理制度 ,達成高質量、低成本、最短前置期等目標技術167。持續(xù)改進167。親自到現(xiàn)場查看167。顧客至上167。效率思考?真實情況 (與表面情況 )?整個團隊參與 (與個人參與 )技術 管理原則 9:把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領 導者 ,使他們能教導其他員工 理念n 管理者的第一堂課 :顧客至上252?？偣こ處熓巧硖幑こ虘?zhàn)壕中 .懂得如何作戰(zhàn)的人 ,他的行動與領導示范何謂優(yōu)秀工程師 .但他對參與人員并不具有控制權 .252。 曾經展現(xiàn)極佳的領導才能216。 團隊合作固然重要 ,但讓所有個人以團隊方式工作并不能彌補個人在取得卓越或對豐田制度了解上所欠缺的 。 第二階段 :不滿216。 豐田生產方式下 ,工廠現(xiàn)場的工作團隊才是負責解決問題的焦點人物 .豐田的企業(yè)架構 生產線作業(yè)原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 n 豐田公司兼容并蓄所有動機理論 (內在動機理論 )原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 內在動機理論與豐田模式原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 n 豐田公司兼容并蓄所有動機理論 (外在動機理論 )外在動機理論與豐田模式 豐田比其他公司更熟悉也更樂于改善它本身的制度 ,并向我們展示些改進如何使我們身為供貨商也獲得改進 …… 豐田會做一些事使供貨商的運營作業(yè)更加順利 ,例如造成我們的生產波動的因素 ,訓練我們的員工 .在商業(yè)方面 ,他們也經常親自動手做 ,他們來我們的公司進行評估 ,設法降低我們的成本 .和豐田做生意 ,更有賺錢的機會 .我們開始和豐田往來是我們在加拿大設立一座生產零部件的工廠時 ,當我們的運營績效改善時報酬也隨之提高了 .因此 ,我們現(xiàn)在幾乎已經擁有一大片戰(zhàn)場 ,相較于我們往來的其他汽車制造公司 ,豐田是最好的 . 一家零部件供貨商原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 ,激勵并助其改進 n 尋找堅實伙伴 ,以長期互惠方式共同成長n 豐田對新供貨商采取謹慎觀察評估的態(tài)度 ,新供貨商必須證明它們真誠信守于豐田對質量、成本 ,及服務的高標準要求 .若新供貨商能成達到豐田的要求 ,豐田將會教導他們豐田模式 ,并把它們納入豐田家族 .n 豐田公司與供貨商維持長期伙伴關系 ,不斷激勵供貨商進行改進 .在豐田來看 ,對供貨商持最高期望 ,并公平對待它們、教導它們 ,就是對供貨商的尊重 .原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 ,激勵并助其改進 n 和供貨商形成伙伴關系 ,但維持自身內部的能力n 對于哪些工作可以外包 ,哪些工作應該留在公司內部自行生產 ,豐田保持非常謹慎的態(tài)度 .在 “ 豐田模式 ” 文件中寫道 :“ 我們努力決定自己的命運 ,我們依靠自己 ,相信自己的能力 .” 豐田愿意和供貨商一起學習 ,但絕不會把任何領域的所有核心知識與責任交付給供貨商 .原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 ,激勵并助其改進 n 與供貨商共同努力學習豐田生產方式n 豐田采取許多方法和供貨商共同學習 ,同時這些方法依循的是豐田模式作風 — 全都是 “ 從做中學習 ” 的流程 ,把課堂培訓減至最少 ,重要的學習都在工作現(xiàn)場進行實際操作 .n 以豐田生產方式挽救 “ 生病 ” 的供貨商n 豐田生產方式專家會在供貨商發(fā)生問題時和他們共同解決問題 .原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 ,激勵并助其改進 n 發(fā)展一個學習型企業(yè) :對供貨商授權需求不斷地得到滿足需求逐漸地得不到滿足原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡 ,激勵并助其改進 供應鏈需求層次 (仿效馬斯洛的需求層次 )第四類原則 持續(xù)解決根本問題是 企業(yè)不斷學習的驅動力 解決問題(持續(xù)改進與學習 ) 員工與事業(yè)伙伴 (尊重他們、激勵他們、 使他們成長 ) 流 程 (杜絕浪費 ) 理 念 (著眼于長期的理念 )? 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )?不急于作決策 ,以共識為基礎 ,徹底考慮所有可能的選擇 ,并快速執(zhí)行決策?通過不斷省思 (反思 )與持續(xù)改進以變成一個學習型組織 不帶任何成見地到現(xiàn)場實地觀察生產狀況 ,對每件事、每個問題重復問 5個為什么 . 大野耐一 ,節(jié)錄自豐田公司的內部文件 “ 豐田模式 ”原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )n 深入了解并報告你親眼所見的情形n 在豐田內部 ,現(xiàn)地現(xiàn)物意指 “ 親自到現(xiàn)場查看以了解實際情況 ” .豐田倡導并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新 ,但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎 .原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )n “ 大野圓圈 觀看與自行思考n “ 大野圓圈 ” 指在地板上畫一個圓圈 ,站在圓圈里 ,觀看操作流程并自行思考 .n 大野耐一認為最重要的卻是事實 .數(shù)據(jù)只是情況的指針 ,你真正該做的是到現(xiàn)場去尋找真實情況 .原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )n Hourensou:高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物252。 “ sou” 代表相談 ,即咨詢或建議 .252。 了解表面現(xiàn)象的根本原因 ,問 5次 “ 為什么 ”216。 以一頁紙溝通并作出決策252。 彼得．圣吉對學習型企業(yè)的定義 : 在一個學習型企業(yè)中 ,大家持續(xù)擴展他們的能力 ,以創(chuàng)造他們真正 期望的成果 ,培養(yǎng)全新的、前瞻的思考方式 ,以實現(xiàn)共同的抱負 ,同時 , 大家持續(xù)不斷地學習該如何共同學習