【正文】 沒有反省就不可能有所改進(jìn) .當(dāng)你做錯(cuò)時(shí) ,首先 ,你必須感到 非常、非常難過 ,接著 ,你擬出解決此問題的未來計(jì)劃 .你必 須真正相信自己不會(huì)再犯相同的過錯(cuò) .反省是一種心態(tài)、行 為 .反省和改進(jìn)是永遠(yuǎn)無法分開的 .252。 A3格式報(bào)告融入了豐田解決問題的流程 ,而這種解決問題的流程 是以 “ 戴明循環(huán) ” 為基礎(chǔ)的 .質(zhì)量大師戴明指出 ,良好的解決問題流 程應(yīng)該包括規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng) (PDCA)等 4大要素 .原則 13:不急于作決策 ,以共識(shí)為基礎(chǔ) ,徹底考慮所有 可能的選擇 ,并快速執(zhí)行決策252。 為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物 ,資深管理層有時(shí)得使用 “ hourensou”方法 .原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )原則 13:不急于作決策 ,以共識(shí)為基礎(chǔ) ,徹底考慮所有 可能的選擇 ,并快速執(zhí)行決策 如果你有一個(gè)計(jì)劃必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行 ,我認(rèn)為一般美國公司大概會(huì)花 3個(gè)月規(guī)劃后才開始執(zhí)行 .可是 ,開始執(zhí)行后 ,它們將遭遇各種問題 ,它們會(huì)把這一年剩下的時(shí)間花在解決問題上 .反觀豐田公司 ,對(duì)于相同的一年期計(jì)劃 ,它會(huì)花 10個(gè)月規(guī)劃 ,接著小規(guī)模執(zhí)行 (例如先導(dǎo)性質(zhì)的生產(chǎn) ),然后在年底付諸充分執(zhí)行 ,但在充分執(zhí)行后 ,就幾乎不會(huì)遭遇什么問題了 . 肯塔基豐田汽車公司前資深總裁 亞歷克斯 .沃倫 n 在決策過程中深思熟慮252。 第三階段 :整合216。 過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師216。 神谷太郎的 “ 顧客至上 ” 的理念 : 從汽車銷售業(yè)務(wù)中獲益者的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是顧客第一、經(jīng)銷商次之 ,最后是制造商 ,這種態(tài)度才是贏得顧客與經(jīng)銷商的信賴 ,并最終為制造商帶來成長的最佳方法 .252。解決問題167。穩(wěn)定167。 豐田從未刻意地把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成強(qiáng)加于員工身上的一種管理工具 .而是把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成對(duì)員工授權(quán) ,以及促進(jìn)員工在工作上創(chuàng)新的基礎(chǔ) .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與質(zhì)量的基礎(chǔ)n 任何流程除非標(biāo)準(zhǔn)化 ,否則不可能達(dá)到真正的改進(jìn) .你必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化 ,繼而使其穩(wěn)定 ,然后才能談持續(xù)改進(jìn) .n 豐田模式要求實(shí)際執(zhí)行工作者本身負(fù)責(zé)撰寫標(biāo)準(zhǔn)化工作程序 ,設(shè)計(jì)并內(nèi)建質(zhì)量管理工作 .任何質(zhì)量管理工作程序必須簡單務(wù)實(shí) ,可讓執(zhí)行工作者可以每天使用這些質(zhì)量管理的方法 .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 強(qiáng)制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度授權(quán)社會(huì)性結(jié)構(gòu)強(qiáng)制性官僚制度強(qiáng)制實(shí)施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說明層級(jí)化控制授權(quán)性官僚制度對(duì)員工授權(quán)隊(duì)則與程序是授權(quán)的工具層級(jí)制度是用以支持企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)專制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說明以層級(jí)制度來控管 有機(jī)對(duì)員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說明極少企業(yè)層級(jí)技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu)高度官僚體制低度官僚體制252。 在豐田公司 ,他們用 簡單方法 處理 ,極少用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具 ,質(zhì)量專家與團(tuán)隊(duì)成員只使用下列 4項(xiàng)主要工具 :216。 你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具 ,也能變得像豐田公司一樣精益 .豐田模式是一種理念及一套工具 ,必須 適當(dāng)?shù)?應(yīng)用于你公司的情況 .原則 4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定 (生產(chǎn)均衡化 ) 一般而言 ,當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí) ,應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化 ,這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任 .為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化 ,可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè) ,也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間 .等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水平后 ,便可以應(yīng)用拉式制度 ,并平衡組裝線 .但是 ,若產(chǎn)出水平天天變化 ,就沒有道理實(shí)施其他制度 ,因?yàn)樵谶@種情況下 ,你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化 . 豐田汽車公司總裁張富士夫原則 4:使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定 (生產(chǎn)均衡化 )n 前言252。 若有任何一個(gè)步驟生產(chǎn)速度過快 ,就會(huì)造成生產(chǎn)過剩 。 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)把類似的機(jī)器設(shè)備與機(jī)能相似的員工聚集在一起 ,企業(yè)設(shè)立機(jī)械工程 ,采購 ,制造等部門 .252。 豐田總是選擇依靠自我和 “ 讓我們自己來 ” ,而不是依靠外面的事業(yè)伙伴 .216。你也不會(huì)看到該公司發(fā)生 “改朝換代 ” ,由新 “ 政權(quán) ” 出掌 ,并大刀闊斧地使公司改頭換面 .n 你看到的是豐田是 緩慢 ,穩(wěn)步 地逐年向前邁進(jìn) ,這就是 “ 堅(jiān)定的目標(biāo) ” 不短視近利 ,并堅(jiān)定于目標(biāo)的執(zhí)行 .原則 1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ) 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí) ) 員工與事業(yè)伙伴 (尊重他們、激勵(lì)他們、 使他們成長 ) 流 程 (杜絕浪費(fèi) ) 理 念 (著眼于長期的理念 )? 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)? 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩? 使工作負(fù)荷水平穩(wěn)定 (生產(chǎn)均衡化 )? 建立立即暫停以解決問題 ,從一開始就重視質(zhì)量管理的文化 (自動(dòng)化 )? 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)? 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏? 使用可靠的 ,已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) 在 “ 一個(gè)流 ” 的制造方法中 ,若有問題發(fā)生 ,整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停 .就此看來 ,這是一種糟糕的生產(chǎn)制度 .可是 ,當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí) ,每個(gè)人都被迫要立刻解決問題 .于是 ,大家都被迫去思考解決之道 ,通過徹底思考 ,團(tuán)隊(duì)成員因而成長 ,變得更加勝任 . 北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)n 多數(shù)流程中 ,有 90%是浪費(fèi)252。 大規(guī)模模式下 ,從產(chǎn)生瑕疵品到發(fā)現(xiàn)瑕疵品之間可能已經(jīng)相隔了好幾個(gè)星期 ,甚至好幾個(gè)月 ,再要追查問題所在 ,已經(jīng)變得相當(dāng)困難了 .　原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)n 生產(chǎn)間隔時(shí)間 :“ 一個(gè)流 ” 的心跳速度252。 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法減少使用廣告牌制度以降低存貨 ,且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)原則 3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩n 預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處252。 穩(wěn)定生產(chǎn)制度及使流程保持平衡 ,亦即精益操作流程的實(shí)質(zhì)均衡 .實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化是杜絕不均衡的基礎(chǔ) ,而去除不均衡是杜絕浪費(fèi)與負(fù)荷過重的基礎(chǔ) .252。 從實(shí)際控管流程的操作員的角度來看待質(zhì)量工作 ,也就是從現(xiàn)場實(shí)際情況來看待質(zhì)量管理 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 原則 5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化n 服務(wù)部門的內(nèi)建質(zhì)量n 在豐田公司發(fā)展 “ 先驅(qū) ” 車款的例子中可以看到 ,在發(fā)展過程的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) ,豐田的工程師們?cè)敢馔Ｏ履_步 ,重新考慮所有可能的選擇后 ,才繼續(xù)向前沖 ,以免導(dǎo)致在后面階段發(fā)生問題 .豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度稱之為 “ 多選擇同步考慮工程 ”.原則 5:建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視質(zhì)量管理的文化n 內(nèi)建質(zhì)量是原則 ,不是技術(shù)n 在豐田模式中 ,改善質(zhì)量工作最重要的是 人員與流程 .你必須不斷強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)全體員工的責(zé)任 ,提供給顧客優(yōu)良質(zhì)量應(yīng)該是你的價(jià)值主張之一 .n 豐田模式向企業(yè)植入一種文化理念 ,即懂得適時(shí)暫?；蚍怕_步 ,先確保質(zhì)量 ,才能促進(jìn)長期的生產(chǎn)力 .原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素 .一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化工作說明表 ,他必須相信這份說明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作事務(wù)、意外狀況等重復(fù)發(fā)生 ,并納入工作者的想法 ,這樣才能維持高生產(chǎn)效率 .這些之所以能做到 ,全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表 .　　　　　　　 大野耐一 原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)n 前言252。 精益制度使用 “5 S” 來支持順暢的無間斷流程與生產(chǎn)間隔時(shí)間 .同時(shí) ,“5 S” 也是幫助問題浮現(xiàn)的一項(xiàng)工具 .若使用得當(dāng) ,純熟 ,“5 S” 是規(guī)劃良好的精益生產(chǎn)方式下的視覺管理流程中的一部分 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n 視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的流程n 所謂視覺管理是只用于工作場所 ,讓人們一眼即可看出應(yīng)該做甚么 ,以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制n 精益生產(chǎn)方式中的許多工具是視覺管理 ,用以看出任何異于標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象 ,以促進(jìn)流程作業(yè) .其例子包括廣告牌 ,“ 一個(gè)流 ” 小組 ,安燈 ,標(biāo)準(zhǔn)化工作 .原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處可藏n 在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進(jìn)流程