【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不足，無法得到具體實(shí)施部門的有效配合n 誤區(qū)三：過于理想化，希望通過一次性的努力建立完整的價(jià)值管理體系n 誤區(qū)四：分析工具落后，數(shù)量化、系統(tǒng)化分析不足，淺嘗輒止，無法向更深層面推動(dòng)010941對(duì)于 EVA的錯(cuò)誤觀念n EVA＝ 計(jì)算公式＋會(huì)計(jì)調(diào)整n EVA的計(jì)算是標(biāo)準(zhǔn)的，而不是個(gè)性化的n EVA只是財(cái)務(wù)部門和考核部門的事情n EVA過于深?yuàn)W以至于管理人員很難掌握n 公司特殊性不適合開展以價(jià)值為核心的管理體系n 短期 EVA為負(fù)是不可接受的010942EVA管理體系基本內(nèi)涵n 觀念層面216。 實(shí)踐中的 EVA指標(biāo)并不像理論公式如此簡(jiǎn)單216。 保持 EVA指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值最大化關(guān)聯(lián)性是對(duì)企業(yè)價(jià)值的深入理解n 工具層面216。 必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì) EVA的具體測(cè)算方法進(jìn)行調(diào)整216。 需通過財(cái)務(wù)模型等對(duì)企業(yè) EVA日常測(cè)算分解并跟蹤價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素n 制度層面216。 必須在企業(yè)制度建設(shè)中納入 EVA指標(biāo)，使其真正成為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)010943EVA制度建設(shè) 4M體系M1:業(yè)績(jī)考核（Measure)M4:理念體系(Mindset)M3:激勵(lì)制度(Motivation)M2： 管理體系（Management)010944M1—— 業(yè)績(jī)考核n 業(yè)績(jī)考核是以 EVA為基礎(chǔ)的價(jià)值管理體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的正確引導(dǎo)n 業(yè)績(jī)考核是保證企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要手段，其導(dǎo)向作用非常明顯n 以 EVA為核心的業(yè)績(jī)考核，還要充分關(guān)注企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段等特點(diǎn)，建立包括其他指標(biāo)尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核指標(biāo)體系n 業(yè)績(jī)考核的側(cè)重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)結(jié)果，是企業(yè)其他價(jià)值分析和價(jià)值管理過程的起點(diǎn)010945M2—— 管理體系n 目標(biāo)已確定，然后如何讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種手段符合上述目標(biāo)，將價(jià)值最大化的思想貫徹到企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)決策的方法過程中去n 戰(zhàn)略回顧層面216。價(jià)值診斷（價(jià)值體檢）：對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)分析216?；趦r(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理：對(duì)戰(zhàn)略按照價(jià)值原則分析和改進(jìn)216。分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務(wù)組合策略：結(jié)構(gòu)性價(jià)值改善216。投資決策管理：按照價(jià)值原則形成投資、并購(gòu)、擴(kuò)張規(guī)范216。設(shè)計(jì)價(jià)值提升策略：提出整體的價(jià)值改善方案010946M2—— 管理體系n 完善計(jì)劃預(yù)算216。完善計(jì)劃預(yù)算編制流程：促進(jìn)計(jì)劃、預(yù)算工作對(duì)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的支持216。完善預(yù)算分析和經(jīng)營(yíng)監(jiān)控體系：對(duì)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控216。關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素分析252。找到企業(yè)價(jià)值改善的發(fā)力點(diǎn)252。對(duì)標(biāo)分析尋找改善路徑010947M3—— 激勵(lì)制度n 解決行為動(dòng)力的問題，將管理層和員工獲得的報(bào)酬與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造緊密相連，為價(jià)值體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力保證n EVA薪酬理論方案216。薪酬由基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金組成，其中后兩部分與 EVA掛鉤216。激勵(lì)的基礎(chǔ)是 EVA的改善值而不是 EVA的絕對(duì)值216。獎(jiǎng)金激勵(lì)沒有上下限設(shè)置216。設(shè)置獎(jiǎng)金庫(kù)，實(shí)現(xiàn)蓄水池功能010948M4—— 理念體系n EVA所帶來的財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度將使企業(yè)的文化發(fā)生深遠(yuǎn)的變化。所有營(yíng)運(yùn)部門都能從同一基點(diǎn)出發(fā)，部門間不配合和不信任的現(xiàn)象會(huì)減少，股東、管理者、員工之間有效的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制將形成n 在股東、管理層和員工之間有效形成價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，形成良好的公司治理機(jī)制216。建立多元化、獨(dú)立、有實(shí)權(quán)的董事會(huì)216。組織成立管理能力強(qiáng)、工作積極性高的管理層216。建立投資者關(guān)系管理機(jī)制010949國(guó)資委 與企業(yè)內(nèi)部 EVA實(shí)踐的區(qū)別國(guó)資委層面 企業(yè)內(nèi)部層面216。 是單純的出資人角色216。 只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注手段和原因216。 以考核驅(qū)動(dòng)改善，除考核外沒有其他驅(qū)動(dòng)改善的手段，同時(shí)對(duì)具體的改善也沒有判斷能力216。 EVA值考核所有企業(yè)216。 只有考核，沒有分析216。 既是出資人，更是管理人216。 不只要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注手段和原因216。 考核只是驅(qū)動(dòng)改善一種工具，并不是唯一工具216。 對(duì) EVA指標(biāo)及其思維靈活運(yùn)用，更具實(shí)效的促進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造216。 先有分析，才有更有效的考核010950企業(yè) EVA實(shí)踐的基本內(nèi)容EVA現(xiàn)狀分析216。 EVA指標(biāo)的基本測(cè)算216。 財(cái)務(wù)層面 EVA指標(biāo)分析216。 EVA指標(biāo) 合理性檢驗(yàn)216。 經(jīng)營(yíng)層面 EVA指標(biāo)分析216。 EVA影響 因素及邏輯216。 結(jié)果 的原因和原因的原因驅(qū)動(dòng)因素分解驅(qū)動(dòng)因素分析216。 哪些是非人為因素216。 哪些是人為努力方向216。 哪些是核心驅(qū)動(dòng)要素EVA評(píng)價(jià)體系216。 基于持續(xù)性指標(biāo)的改善216。 哪些人負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)216。 指標(biāo)、人、目標(biāo)的結(jié)合評(píng)價(jià)體系EVA業(yè)績(jī)考核216。 確定 EVA業(yè)績(jī)考核指標(biāo)216。 確定 EVA業(yè)績(jī)考核目標(biāo)216。 確定 EVA激勵(lì)制度價(jià)值提升策略216。 資源配置和業(yè)務(wù)組合216。 流程再造216。 公司治理制度建設(shè)216。 戰(zhàn)略規(guī)劃管理216。 預(yù)算管理監(jiān)控體系216。 對(duì)標(biāo)分析1 2345 6010951EVA現(xiàn)狀分析n 核心功能：從整體上了解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造現(xiàn)狀n 剔除非正常的影響因素，分析企業(yè) EVA的真實(shí)創(chuàng)造216。 分析息前稅后利潤(rùn)（ NOPAT）及投資資本（ IC）的構(gòu)成，從損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)分析 EVA的重要影響216。 判斷各項(xiàng)目影響的意義以及與企業(yè)實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系216。 確定企業(yè)合理的價(jià)值創(chuàng)造水平n 分析 EVA構(gòu)成216。 對(duì)價(jià)值創(chuàng)造單元進(jìn)行劃分，價(jià)值創(chuàng)造單元以業(yè)務(wù)單位為基準(zhǔn)216。 對(duì)各價(jià)值創(chuàng)造單元的 EVA現(xiàn)狀進(jìn)行分析，確定其合理價(jià)值創(chuàng)造水平010952EVA現(xiàn)狀分析實(shí)踐n EVA現(xiàn)狀分析不能被理解為簡(jiǎn)單的 EVA測(cè)算n EVA分析不能被理解為單純的歷史分析，企業(yè)規(guī)劃預(yù)算也在內(nèi)n 其本質(zhì)意義在于對(duì)企業(yè) EVA價(jià)值創(chuàng)造的宏觀層面的分析n EVA現(xiàn)狀的分析結(jié)果將被直接用于以下決策216。資源配置和業(yè)務(wù)組合決策216。戰(zhàn)略規(guī)劃管理216。二級(jí)公司管理層業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的確定n EVA現(xiàn)狀分析應(yīng)該是企業(yè)最高管理層的重要決策依據(jù)n 一般來說，財(cái)務(wù)部門可以直接完成 EVA現(xiàn)狀分析工作010953EVA現(xiàn)狀分析實(shí)踐難點(diǎn)n EVA現(xiàn)狀分析的數(shù)據(jù)資料一般都可以獲得n EVA現(xiàn)狀分析實(shí)踐難點(diǎn)216。分析人員對(duì)企業(yè)價(jià)值的相關(guān)概念理解不足，無法在現(xiàn)有數(shù)據(jù)資料下得出基于企業(yè)價(jià)值最大化的分析結(jié)論216?，F(xiàn)有財(cái)務(wù)分析工具落后，財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)模型功底較差216。對(duì)歷史的反思可能會(huì)觸及相關(guān)部門的利益216?，F(xiàn)有規(guī)劃預(yù)算合理性較差，對(duì)規(guī)劃預(yù)算的分析缺乏決策參考性010954價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解n 核心功能216。首先要明白哪些績(jī)效變數(shù)在驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值216。你不可能直接作用于價(jià)值，你必須作用于你能夠影響的事物n 驅(qū)動(dòng)因素分解就是對(duì)影響企業(yè)績(jī)效的各類因素的鉆取216。EVA是財(cái)務(wù)績(jī)效最終的結(jié)果，各種財(cái)務(wù)比率是 EVA績(jī)效的原因216。各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是財(cái)務(wù)績(jī)效的原因，又是下一層經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的結(jié)果216。驅(qū)動(dòng)因素的最底層應(yīng)該是行為可以直接作用的因素n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素必須和決策變數(shù)密切結(jié)合010955長(zhǎng)洲公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解售電量發(fā)電量廠用電率裝機(jī)容量利用小時(shí)（容量因子）可用系數(shù)負(fù)荷因子收入平均電價(jià)發(fā)電成本成本變動(dòng)成本固定成本1 利息支出 借款額度利率其他費(fèi)用管理費(fèi)用材料費(fèi)用修理費(fèi)用010956驅(qū)動(dòng)因素分解 —— ROIC分解稅前ROIC息稅前收益投資資本銷售收入成本營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)247。－＋公司層面 業(yè)務(wù)部門 基層單位216?？蛻魳?gòu)成216。銷售能力216。銷售折扣率等216。產(chǎn)能管理216。制造費(fèi)用216。殘次率等216。資本支出等216。銷售價(jià)格216。單筆銷售額等216。原材料采購(gòu)216。設(shè)備利用率等216。存貨管理216。收款政策等ROIC1－實(shí)際稅率010957驅(qū)動(dòng)因素分析n 驅(qū)動(dòng)因素分解是企業(yè)決策重要依據(jù)，分解程度視決策類型決定216。管理層業(yè)績(jī)考核216。全員績(jī)效管理n 驅(qū)動(dòng)因素分類216。按照是否可以通過人為努力改善分類216。按照重要性原則分類n 對(duì)不同類型驅(qū)動(dòng)要素的處理216。盡量將環(huán)境性影響因素排除在績(jī)效考核之外216。每個(gè)層級(jí)對(duì)應(yīng)的核心驅(qū)動(dòng)要素應(yīng)保持在 3－ 5個(gè)010958EVA評(píng)價(jià)體系的建立