【正文】 00011） EVA毀損第 3名，華電國際（ 600027） EVA毀損第 8名，大唐發(fā)電（601991） EVA毀損第 9名，上海電力（ 600021） EVA毀損第 12名，國電電力（ 600795） EVA毀損第 13名216。 2023年固定資產(chǎn)投資計劃 675億元，較上年增加 ，增幅 %0109202308130011第三部分 基于 EVA的企業(yè)價值管理0109202308130011EVA對凈利潤指標(biāo)的提升n 與管理層的經(jīng)營口徑一致216。股東的投資將被計算資本成本與債務(wù)的成本在損益中同時扣除n 資金成本年度化216。一次性的資金投入將在每年都對績效發(fā)生影響010923管理者的決策如何做出二、各種決策之間評價體系是否清晰和統(tǒng)一一、決策依據(jù)是否科學(xué)合理三、決策是基于合作還是博弈四、決策的執(zhí)行是基于自發(fā)的動力還是被動的驅(qū)使010924追溯企業(yè)的經(jīng)濟(jì)本質(zhì)n 兩個根本問題n 企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)：商業(yè)就是投資于生產(chǎn)能力，賺取高于資本機會成本的收益 (EVA0)， 或者，也可能賺不到這一收益 (EVA0)n 管理層的終極目標(biāo)：股東價值最大化216。 真正的回報必須是在彌補風(fēng)險之后216。 企業(yè)的債權(quán)投資人216。 EVA是一個年度財務(wù)指標(biāo)，具有其自身固有缺陷216。 扭曲性：容易受會計記錄方式等影響無法反映企業(yè)實際經(jīng)營狀況n 價值管理不能等同于 EVA考核，更不能等同于 EVA測算216。 價值管理的兩個標(biāo)準(zhǔn)以價值為基礎(chǔ)的深入分析 以分析為基礎(chǔ)的持續(xù)改善010926EVA與企業(yè)戰(zhàn)略管理n EVA是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施工具， EVA不能替代企業(yè)戰(zhàn)略n 基于 EVA方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下四步以 “ 股東價值最大化 ” 為核心價值觀，把 EVA作為企業(yè)經(jīng)營活動的評判工具。分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，設(shè)定 EVA目標(biāo)，落實責(zé)任根據(jù)各層級目標(biāo)實現(xiàn)必需的關(guān)鍵驅(qū)動因素，確定對應(yīng)的 EVA業(yè)績目標(biāo)。權(quán)衡提升利潤的增分和降低 EVA減分的差異程度。010928EVA導(dǎo)向下的企業(yè)決策n （三） “ 非經(jīng)常性業(yè)務(wù) ” 投資決策n 當(dāng) EVA與利潤同時作為考核指標(biāo)時，非經(jīng)常性業(yè)務(wù)獲得的凈收益，在計算經(jīng)濟(jì)增加值時要按照 50%扣除，但可增加利潤的考核得分。010930EVA導(dǎo)向下的企業(yè)決策n （六）并購決策n 債務(wù)融資n 并購可能損失增加當(dāng)期利潤的機會，更需要綜合考慮該項目并購能否提升整體經(jīng)濟(jì)增加值。010932EVA與項目投資決策n 二、 EVA與投資管理n 不是減少投資或不投資；n 適度合理的投資；n 有價值回報的投資；n 理性和謹(jǐn)慎的投資；n 圍繞主業(yè)和核心產(chǎn)業(yè)的投資，即 EVA要求投資回歸主業(yè)。010933EVA與項目投資決策n 三、項目投資決策的 EVA分析方法n （一）投資項目 EVA分析n 計算項目的加權(quán)平均資本成本；n 預(yù)測項目的預(yù)計收入與成本，計算稅后凈營業(yè)利潤；n 根據(jù)項目折現(xiàn)的 EVA現(xiàn)值，評估項目的可行性；n 根據(jù)項目的評估結(jié)果，制定實施計劃，嚴(yán)格控制各種成本n 在投資項目選擇時，根據(jù) EVA值的大小選擇，基本原則是選擇 EVA0的項目，如有多種項目方案可供選擇時，按照 EVA的大小進(jìn)行排序分別選擇。n 當(dāng)凈現(xiàn)值為正時，說明該投資項目能為企業(yè)帶來新增價值，接受該項目；當(dāng)凈現(xiàn)值為負(fù)時則拒絕該項目。n 一旦項目批準(zhǔn)和現(xiàn)金流出，幾乎無人檢查實際現(xiàn)金流與預(yù)測是否一致；n EVA分析方法的優(yōu)點：n EVA是基于稅后現(xiàn)金流（ EVA現(xiàn)值），而 NPV是基于稅前現(xiàn)金流分析。n EVA方法可以讓管理人員容易看到，一個項目是如何改善本企業(yè) EVA，n EVA實現(xiàn)了項目前評估和項目后評估的統(tǒng)一010936EVA與項目投資決策n 四、新投資項目的審批與考核n 1）新投資項目的審批n 新投資項目必須要有資本成本門檻，即：資本回報率應(yīng)大于設(shè)定的資本成本率（如 8%）n 新投資項目不能完全依據(jù)短期內(nèi) EVA表現(xiàn)較差而否決，應(yīng)從長期、戰(zhàn)略的角度決策。n 按照 EVA的改善情況來考核；n 將大額資本投入計入 “ 暫計賬戶 ” ，分期計入資本占用，計算資本成本；n 投資項目前期資本成本率適度傾斜（ 4%或 5%）n 新投資項目發(fā)生的開辦費用分期計入凈利潤010938EVA與薪酬激勵機制n 目前國企薪酬存在的主要問題n 國有企業(yè)高管人員薪酬關(guān)系與公司績效之間的關(guān)系不顯著n 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，長期比重較低，短期比重較高。n EVA獎金是對經(jīng)營者創(chuàng)造超額利潤的獎勵，應(yīng)沒有上限指標(biāo)n 如沒有完成 EVA指標(biāo)，就不能獲得 EVA獎金。n 2）實施 EVA過程中，企業(yè)一重要目標(biāo)是改善 EVA.010940國內(nèi) EVA實踐的常見誤區(qū)n 誤區(qū)一：過分關(guān)注調(diào)整項與測算技術(shù)細(xì)節(jié)，培訓(xùn)不足，參與人員不能形成思想上的共識n 誤區(qū)二：自上而下推動，溝通不足，無法得到具體實施部門的有效配合n 誤區(qū)三：過于理想化，希望通過一次性的努力建立完整的價值管理體系n 誤區(qū)四：分析工具落后，數(shù)量化、系統(tǒng)化分析不足，淺嘗輒止，無法向更深層面推動010941對于 EVA的錯誤觀念n EVA＝ 計算公式＋會計調(diào)整n EVA的計算是標(biāo)準(zhǔn)的，而不是個性化的n EVA只是財務(wù)部門和考核部門的事情n EVA過于深奧以至于管理人員很難掌握n 公司特殊性不適合開展以價值為核心的管理體系n 短期 EVA為負(fù)是不可接受的010942EVA管理體系基本內(nèi)涵n 觀念層面216。 保持 EVA指標(biāo)與企業(yè)價值最大化關(guān)聯(lián)性是對企業(yè)價值的深入理解n 工具層面216。 需通過財務(wù)模型等對企業(yè) EVA日常測算分解并跟蹤價值驅(qū)動因素n 制度層面216。價值診斷（價值體檢）：對價值創(chuàng)造的現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)分析216。分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務(wù)組合策略：結(jié)構(gòu)性價值改善216。設(shè)計價值提升策略：提出整體的價值改善方案010946M2—— 管理體系n 完善計劃預(yù)算216。完善預(yù)算分析和經(jīng)營監(jiān)控體系：對核心財務(wù)指標(biāo)和運營指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控216。找到企業(yè)價值改善的發(fā)力點252。薪酬由基本工資、年度獎金、中長期獎金組成，其中后兩部分與 EVA掛鉤216。獎金激勵沒有上下限設(shè)置216。所有營運部門都能從同一基點出發(fā)，部門間不配合和不信任的現(xiàn)象會減少，股東、管理者、員工之間有效的價值創(chuàng)造機制將形成n 在股東、管理層和員工之間有效形成價值創(chuàng)造機制，形成良好的公司治理機制216。組織成立管理能力強、工作積極性高的管理層216。 是單純的出資人角色216。 以考核驅(qū)動改善，除考核外沒有其他驅(qū)動改善的手段，同時對具體的改善也沒有判斷能力216。 只有考核，沒有分析216。 不只要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注手段和原因216。 對 EVA指標(biāo)及其思維靈活運用，更具實效的促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造216。 EVA指標(biāo)的基本測算216。 EVA指標(biāo) 合理性檢驗216。 EVA影響 因素及邏輯216。 哪些是非人為因素216。 哪些是核心驅(qū)動要素EVA評價體系216。 哪些人負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)216。 確定 EVA業(yè)績考核指標(biāo)216。 確定 EVA激勵制度價值提升策略216。 流程再造216。 戰(zhàn)略規(guī)劃管理216。 對標(biāo)分析1 2345 6010951EVA現(xiàn)狀分析n 核心功能：從整體上了解企業(yè)價值創(chuàng)造現(xiàn)狀n 剔除非正常的影響因素，分析企業(yè) EVA的真實創(chuàng)造216。 判斷各項目影響的意義以及與企業(yè)實際價值創(chuàng)造的關(guān)系216。 對價值創(chuàng)造單元進(jìn)行劃分，價值創(chuàng)造單元以業(yè)務(wù)單位為基準(zhǔn)216。資源配置和業(yè)務(wù)組合決策216。二級公司管理層業(yè)績考核指標(biāo)的確定n EVA現(xiàn)狀分析應(yīng)該是企業(yè)最高管理層的重要決策依據(jù)n 一般來說，財務(wù)部門可以直接完成 EVA現(xiàn)狀分析工作010953EVA現(xiàn)狀分析實踐難點n EVA現(xiàn)狀分析的數(shù)據(jù)資料一般都可以獲得n EVA現(xiàn)狀分析實踐難點216?，F(xiàn)有財務(wù)分析工具落后，財務(wù)人員財務(wù)模型功底較差216?，F(xiàn)有規(guī)劃預(yù)算合理性較差，對規(guī)劃預(yù)算的分析缺乏決策參考性010954價值驅(qū)動因素分解n 核心功能216。你不可能直接作用于價值，你必須作用于你能夠影響的事物n 驅(qū)動因素分解就是對影響企業(yè)績效的各類因素的鉆取216。各種經(jīng)營指標(biāo)是財務(wù)績效的原因，又是下一層經(jīng)營指標(biāo)的結(jié)果216。－＋公司層面 業(yè)務(wù)部門 基層單位216。銷售能力216。產(chǎn)能管理216。殘次率等216。銷售價格216。原材料采購216。存貨管理216。管理層業(yè)績考核216。按照是否可以通過人為努力改善分類216。盡量將環(huán)境性影響因素