google培養(yǎng)最佳經(jīng)理人的實(shí)踐“氧氣項(xiàng)目”(編輯修改稿)
2025-02-26 13:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 類似于一次重新發(fā)明車輪的演練。但不管效果好壞與否， Google向來都傾向于構(gòu)造自己的車輪。 “我們想搞 清楚能夠在 Google，而不是任何其他組織產(chǎn)生效果的做法，” Google公司負(fù)責(zé)人事分析和薪酬事務(wù)的副總裁普拉薩德 塞提如是說道。 在制定出經(jīng)理人必備素質(zhì)清單之 后， Google就開始在培訓(xùn)項(xiàng)目，以及針對具體員工的輔導(dǎo)及績效評價會議上傳授這些素質(zhì)。 “在表現(xiàn)最差勁的經(jīng)理人中，有 75%的人在管理素質(zhì)方面都獲得了顯著改善，” 博克先生說。 他講述了一位備受員工鄙視的經(jīng)理人的故事。這位經(jīng)理人在驅(qū)動員工工作時表現(xiàn)得太多強(qiáng)硬。員工們覺得這個家伙太過專橫、傲慢、工于心計(jì)且行事詭秘。他們想離開 他的團(tuán)隊(duì)。 “他很聰明，但是在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方面卻做得一塌糊涂，”博克先生回憶說。 因管理手段強(qiáng)硬，這位經(jīng)理人一直期盼的晉升機(jī)會被否決了，并且被告知他的管理風(fēng)格正是其 無法晉升的原因。但 Google公司隨后對其進(jìn)行了一對一輔導(dǎo) ——Google公司的員工輔導(dǎo)教練都是源自公司內(nèi)部，而不是從外部招聘而來。 6個月后，團(tuán)隊(duì)成員在接受調(diào)查 時咕咕囔囔地承認(rèn)他們的老板比以前強(qiáng)多了。 “一年后，這位經(jīng)理人的情況又有了大幅改善，”博克說?！耙廊徽劜簧献吭?。他距離我們最好的經(jīng)理人尚有相當(dāng)大的距離，但他不再 是最差勁的了。他最終升職了?！? 接受“氧氣項(xiàng)目”采訪的工程主管馬克 克倫克 (Mark Klenk)表示，這個項(xiàng)目的研究成果及隨后的培訓(xùn)，幫助他懂得了給予其監(jiān)督的 員工明晰且直接的反饋意見的重要性。 “有些員工并不一定意識到他們的工作流程需要矯正，”克倫克說?！拔乙龅钠鋵?shí)很簡單，就是清晰明了地表示，‘好的，我明白你正在做 的事情，但我們需要談?wù)撘幌鹿ぷ鞒晒@才是我們的目標(biāo)?！? “這些事情我現(xiàn)在做得比以往多得多，”他說。他手下的員工似乎很欣賞這一點(diǎn)?！拔沂盏搅嗽S多員工的反饋意見 ，他們感謝我如此清晰地表達(dá)我的看法?！? Google公司的高管們表示，他們不打算利用這些數(shù)據(jù)鼓搗出某種成功的管理范式。他們表示，其意義在于提供數(shù)據(jù)，并讓人們意識 到這一點(diǎn)，這樣經(jīng)理人就能理解什么是有效的，什么是無效的做法 (后者同樣重要 )。 陷阱有可能出現(xiàn)在類似招募這樣的領(lǐng)域。經(jīng)理人經(jīng)常想雇傭似乎與他們自身相像的員工。于是 ， Google從面試流程中搜遞了詳盡的候選人檔案，并且由一個小組作出招募決定。“在作出某個招募決定時，我們想盡一切辦法消解經(jīng)理人的權(quán)威和權(quán)力，”博克解釋說。 比 如，某個經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)存在的崗位缺口，可能僅有短期的必要性，并不符合公司整體的長期利益?！按騻€比方，如果你需要一位行政助理，你在第 1個周可能非常挑剔，但過上 6個月， 你可能會接受任何一個你可以找到的人選，”博克說。 Google公司也嘗試著指出在績效評估 (這種活動往往涉及一個小組 )過程中有可能出現(xiàn)的陷阱。公司為員工編撰了一個 “認(rèn)知偏見”清單，以備他們在進(jìn)行討論時查詢。比如，某個人可能剛剛跟評估對象有過一次不愉快的經(jīng)歷，這次經(jīng)歷勢必會壓倒評估對象近幾個月來的出色工作留給他的印象。此外 ，還存在一種“光環(huán)”效應(yīng)，即某個單一的品質(zhì)有可能扭曲某個人對同事的績效認(rèn)知。 Google公
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