【文章內(nèi)容簡介】 第三部分 711所企業(yè)文化建設(shè)方向 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 32頁 當(dāng)組織進(jìn)行變革時，每一個人都會產(chǎn)生各自的想法，這些想法如果得不到解決，就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏淖枇? ? 我們正在做什么？為什么這樣做？ ? 轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎樣影響我？ ? 我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？ ? 轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？ ? 我們能否先進(jìn)行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯地學(xué)習(xí)適應(yīng)？ ? 轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進(jìn)？ 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 33頁 這些阻力將可能以各種各樣的形式出現(xiàn) 目前狀況 未來期望 強(qiáng)烈的反抗 不愿意承擔(dān)責(zé)任 回避矛盾 缺乏參與/溝通 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 34頁 因此，在變革過程中，一方面需要組織層面進(jìn)行變革以支撐 711所戰(zhàn)略，另一方面，也需要在?人?這個層面上給予足夠的重視 現(xiàn)狀 期望 導(dǎo)入 推進(jìn) 實(shí)現(xiàn) 研討 轉(zhuǎn)變 鞏固 ? 設(shè)計(jì)和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果 ? 制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃；確定主要任務(wù)和活動；決定所需架構(gòu)和管理機(jī)制 ? 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整 ? 克服抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色 ? 理解轉(zhuǎn)變對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn) ? 建立新的價值觀和態(tài)度，了解轉(zhuǎn)變實(shí)施所帶來的切實(shí)益處 組織變化 人的變化 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 35頁 可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過程中員工會有一定時期的思想波動，這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理是能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的 變革輸入 抵觸 觀望 尋求退路 悲觀 嘗試 體會理解 產(chǎn)生希望 接受 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 36頁 為了營造積極向上的變革氛圍， 促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo) 有效實(shí)施， 711所管理層應(yīng)當(dāng)對以下層面進(jìn)行關(guān)注 ? 清晰明確的?共同愿景? ? 切實(shí)的參與 ? 主動指導(dǎo)和支持 ? 合理的權(quán)責(zé)分配 ? 充分的溝通 ? 對培訓(xùn)和教育的重視 ? 準(zhǔn)備充分、有知識的員工隊(duì)伍 ? 協(xié)作良好，士氣高昂的團(tuán)隊(duì) 共 同 愿 景 ? 戰(zhàn)略是方向，多數(shù)員工都對新的發(fā)展方向表示認(rèn)同 ? 盡管受到長期規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)工作沖突以及精力分配的影響，我們還是需要對目標(biāo)的具體實(shí)施進(jìn)行多一些的關(guān)注 ? 改變目前員工存在的 ?等待、尋求退路?等觀望心態(tài)將有助于共同愿景的確立，創(chuàng)造出?上下同欲?的、積極的變革氛圍 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 38頁 結(jié)合訪談與問卷調(diào)研，我們可以看到，大部分員工對 711所這個光榮的集體具有較強(qiáng)的榮譽(yù)感。對在 711所工作，員工總體上表示出滿意，對同事關(guān)系、培訓(xùn)等狀況表示滿意，但是對 711所內(nèi)部溝通、工作氛圍、個人的收入與發(fā)展等方面則表現(xiàn)出不滿意的態(tài)度 當(dāng)與別人談到 711所時，我感覺有一種自豪感 訪談?wù)? ?對研究所的整體認(rèn)可還可以，因?yàn)樵谒餂]有很大的失業(yè)壓力，和一般企業(yè)比較起來，收入也還不錯，有自豪感 同事關(guān)系 培訓(xùn) 工作條件 個人發(fā)展 收入福利 工作氛圍 溝通員工相關(guān)要素得分 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 39頁 目前員工普通關(guān)注所里的發(fā)展前景和工作環(huán)境，希望自己能有發(fā)揮所長的舞臺，工作動機(jī)有著強(qiáng)烈的成就導(dǎo)向性。除中層干部之外，其他人員還非常關(guān)注自己的收入水平 共同關(guān)注： ?企業(yè)發(fā)展前途 ?工作環(huán)境 ?自己的能力能否充分發(fā)揮 中層干部 – １ .企業(yè)發(fā)展前途 – ２ .自己的才能能否充分發(fā)揮 – ３ .企業(yè)形象、規(guī)模與管理水平 – ４ .工作環(huán)境 – ５ .領(lǐng)導(dǎo)能力與品德 一般管理人員 – １ .收入水平 – ２ .企業(yè)發(fā)展前途 – ３ .自己才能能否充分發(fā)揮 – ４ .領(lǐng)導(dǎo)能力與品德 – ５ .工作環(huán)境 技術(shù)人員 – １ .企業(yè)發(fā)展前途 – ２ .收入水平 – ３ .自己的才能能否充分發(fā)揮 – ４ .工作環(huán)境 – ５ .住房條件 普通員工 – １ .收入水平 – ２ .企業(yè)發(fā)展前途 – ３ .職業(yè)穩(wěn)定性 – ４ .工作環(huán)境 – ５ .自己的才能能否充分發(fā)揮 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 40頁 中層干部0 5 10 15 20住房條件醫(yī)療保障和勞動保護(hù)晉升機(jī)會職業(yè)穩(wěn)定性民主氣氛互相尊重、平等的環(huán)境工作挑戰(zhàn)性收入水平個人與家庭事務(wù)能夠平衡人際關(guān)系氛圍和風(fēng)氣領(lǐng)導(dǎo)能力和品德工作環(huán)境企業(yè)形象、規(guī)模與管理水平自己的才能能否充分發(fā)揮企業(yè)發(fā)展前途Backup：不同工作類別群體最關(guān)心因素差異性比較分析 一般管理人員0 5 10 15 25 30工作挑戰(zhàn)性民主氣氛個人與家庭事務(wù)能夠平衡住房條件醫(yī)療保障和勞動保護(hù)晉升機(jī)會職業(yè)穩(wěn)定性人際關(guān)系氛圍和風(fēng)氣企業(yè)形象、規(guī)模與管理水平工作環(huán)境互相尊重、平等的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)能力和品德自己的才能能否充分發(fā)揮企業(yè)發(fā)展前途收入水平技術(shù)人員0 10 20 30 40 50個人與家庭事務(wù)能夠平衡民主氣氛醫(yī)療保障和勞動保護(hù)企業(yè)形象、規(guī)模與管理水工作挑戰(zhàn)性職業(yè)穩(wěn)定性晉升機(jī)會互相尊重、平等的環(huán)境人際關(guān)系氛圍和風(fēng)氣領(lǐng)導(dǎo)能力和品德住房條件工作環(huán)境自己的才能能否充分發(fā)揮收入水平企業(yè)發(fā)展前途普通員工0 5 10 15 20 25 30工作挑戰(zhàn)性民主氣氛晉升機(jī)會個人與家庭事務(wù)能夠平衡企業(yè)形象、規(guī)模與管理水平人際關(guān)系氛圍和風(fēng)氣醫(yī)療保障和勞動保護(hù)互相尊重、平等的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)能力和品德住房條件自己的才能能否充分發(fā)揮工作環(huán)境職業(yè)穩(wěn)定性企業(yè)發(fā)展前途收入水平企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 41頁 在我們的問卷調(diào)查中， %的員工認(rèn)為能在目前的崗位上發(fā)揮所長；但是相當(dāng)一部分員工對個人的發(fā)展前景卻感到迷茫 問 題 得分 贊同率我能在自己的崗位上很好地發(fā)揮自己的才能。 %我希望通過進(jìn)一步的努力，干出更大的事業(yè)。 %我對我的晉升情況和發(fā)展前景感到非常的滿意。 %事業(yè)的成功對我起著最主要的激勵作用。 %我對我的晉升情況和發(fā)展前景感到非常的滿意10%18%43%25%4%不同意基本不同意不好說基本同意同意我能夠在自己的崗位很好的發(fā)揮自己的才能2% 10%20%50%18%不同意基本不同意不好說基本同意同意企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 42頁 這種迷茫一方面受到 目前的人力資源政策影響 人力資源政策的很多細(xì)則尚未最后確定，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 去年設(shè)計(jì)了四條通道，實(shí)際上干部的精力都在外面，通道又沒打通，對員工就造成一個領(lǐng)導(dǎo)所說跟所做不統(tǒng)一的矛盾，另外莘莊建設(shè)、搬遷，對員工心里產(chǎn)生動蕩不安感。 ? 第一關(guān)心收入，第二關(guān)心未來發(fā)展問題，大家搞技術(shù)的比較多，對自己未來搞什么方向的技術(shù)還是有一些迷惑。新的戰(zhàn)略太大，對個人來說，太籠統(tǒng)；現(xiàn)在各事業(yè)部在做細(xì)化工作，但還沒有落實(shí)到個人。 ? 現(xiàn)在通道是有了，就像建橋一樣，你建好了主體還要有引橋、路標(biāo)吧，怎么進(jìn)入通道、怎么發(fā)展都很迷茫。 ? 崗位安排多由領(lǐng)導(dǎo)定，我們自己都不知道，缺乏比較細(xì)致的溝通；也可以交流，但結(jié)果不一定是自己所要的。 ? 我們這曾經(jīng)有過一段時間的斷層，上一批領(lǐng)導(dǎo)退休之后，提拔了我們一批 30多歲的，現(xiàn)在都在中層。對年輕人來說，走技術(shù)、管理路線暫時都走不上去，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動資源時會有困難，當(dāng)然會有怨言。 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 43頁 并和員工多樣性需求有關(guān) 道路選擇 ? 四條通道設(shè)立后，強(qiáng)制要求員工選擇，但很多技術(shù)人員心理上不希望脫離技術(shù)的舞臺 ? 部分產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致技術(shù)與銷售密不可分 – 四個職系思路沒錯，看你用在什么性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)組織中，用在什么階段。對發(fā)展階段的認(rèn)識，非標(biāo)的產(chǎn)品你叫他分，怎么分得開？面向艦船的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)就可以分。 ? 選擇道路時以薪酬為依據(jù)，缺乏個體與崗位的匹配性 – 劃分的時候就看是 T還是 S收入高，哪邊高就往哪邊靠，一個很嚴(yán)肅的事情，就變成這樣了。 激勵 ? 天花板心態(tài)。由于采取崗位工資與年薪制度，一些員工對自身的工資范圍基本清晰，如果在相關(guān)激勵措施不到位的情況下，工作做到一定程度，就不再努力；這與個體認(rèn)知有很大相關(guān)性 ? 對收入的不同需求導(dǎo)致員工對工資及發(fā)放方式產(chǎn)生的不滿情緒 – 現(xiàn)在年輕員工最關(guān)心的還是收入，上海的房價很高； – 在新的崗位工資制度下， 年底考核占比小，對人的激勵效果不明顯 ； – （事業(yè)部）現(xiàn)行的工資制度不太合理，每月發(fā)的都不夠花，雖然說年底發(fā)得多吧，但那種方式適合銷售或高層管理，技術(shù)人員干嗎也要承受這種風(fēng)險。 ? 對員工來說，五年往往是職業(yè)發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在同一崗位上工作五年，如果缺乏有效的指導(dǎo)，使其獲得發(fā)展空間、薪酬或職位多樣性等方面的刺激，則很容易在工作技能曲線上開始進(jìn)入下滑區(qū)間，訪談中，部分來所三至五年的青年員工中表現(xiàn)出了這種傾向 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 44頁 另一方面，這種迷茫來自于戰(zhàn)略實(shí)施的影響。它使各層級員工產(chǎn)生?等待、尋求退路?觀望心態(tài) 戰(zhàn)略目標(biāo)尚未細(xì)化落實(shí) 結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理關(guān)系還未明確 業(yè)務(wù)重組帶來邊緣化業(yè)務(wù)如何定位問題 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃會直接影響部分員工的工作積極性及自身發(fā)展的計(jì)劃，為什么所里存在一些不太積極的想法，我覺得是我們定的規(guī)劃沒有細(xì)化成一個很好的措施。 ? 關(guān)鍵是所里要給大家理清方向，比如管理方式是什么？權(quán)力中心是在所里還是在事業(yè)部？就好象建了大橋，還是需要引橋、引路標(biāo)志的。 ? 莘莊建設(shè)、搬遷，對員工心里產(chǎn)生動蕩不安感。搬遷之后， XX是不是放棄掉，如果安排不合適的話可能就自己出去做了。 ? 最關(guān)心搬遷，是否對大家是否有影響，有困惑，不知道自己未來發(fā)展。這么拖著大家，還不如早點(diǎn)告知，跟主業(yè)不一致的要不考慮轉(zhuǎn)專業(yè)，要不考慮走人。 ? 新的戰(zhàn)略太大，對個人來說，太籠統(tǒng)；現(xiàn)在各事業(yè)部在做細(xì)化工作，但還沒有落實(shí)到個人。 ? 很多人的口頭禪是?混到明年吧?（因?yàn)閷ψ约喊l(fā)展和 711所里未來狀況的迷茫），要把大家凝聚在一起，目標(biāo)不要太遠(yuǎn)大，不要和員工的實(shí)際需要太遠(yuǎn)。要給我們明確我們實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)自己能得到什么？ 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 45頁 通過問卷調(diào)查分析中可以發(fā)現(xiàn)到，以上這些問題對 711所穩(wěn)定員工隊(duì)伍帶來潛在威脅，在改革后已經(jīng)發(fā)生了這樣的一些事例，并且這種危機(jī)現(xiàn)在依然存在 如果有更好的提升個人能力的機(jī)會，我會離開711所。18%25%35%16%6%同意 基本同意 不好說 基本不同意 不同意如果其他企業(yè)給我更高的薪水，我會離開71 1所12%25%40%16%7%同意 基本同意 不好說 基本不同意 不同意選擇?不會離開?的僅占 23% 選擇?不會離開?的僅占 22% ?盡管人員流動對一個企業(yè)是正常的，但如果最終導(dǎo)致局部出現(xiàn)?劣幣驅(qū)逐良幣?的現(xiàn)象，恐怕不是企業(yè)所愿意看到的，同時，這也增加了企業(yè)的人力成本 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 46頁 單向流動的人才機(jī)制也會對產(chǎn)生?劣幣驅(qū)逐良幣?的現(xiàn)象有影響，這帶有比較典型的國有事業(yè)單位的特征 到你這個企業(yè)要有信仰，信仰你所倡導(dǎo)的，你要都不知道倡導(dǎo)什么，人家信仰什么。比如惠普，五年之后剩一半，十年之后就剩四分之一了，這些都是信仰惠普價值觀的人。我們現(xiàn)在就是缺乏一個出口，有的時候有能力的人來了之后我們沒有引導(dǎo)人家信仰我們的價值觀，有些人就是不認(rèn)同那是沒有緣份，我們不能留下的人都是能力不強(qiáng)的人。 好的人跳槽，差的不能淘汰，這是一個問題。現(xiàn)在的制度造成優(yōu)秀的人第一年在免費(fèi)培訓(xùn)，第二年實(shí)踐，第三年成骨干了，就走了，我們自動化這行在外面收入非常高。我一直在戲稱我們在辦免費(fèi)的培訓(xùn)班，招來不好的人待得很安穩(wěn)，現(xiàn)在制度上也沒辦法讓他走，單向流動，沉淀下來的不一定是優(yōu)秀人才。 穩(wěn)定第一，傳統(tǒng)的做法就是把你（表現(xiàn)不好）放到一個比較差的地方，工資少一些，讓你自動離職，不會主動讓你走。降低年輕員工的離職率，要給大家一個比較好的職業(yè)規(guī)劃。 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 47頁 因此，進(jìn)行戰(zhàn)略變革時，在明確主要方向后，還需要把這些規(guī)劃與目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。目標(biāo)是行動的綱領(lǐng)，只有充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用，產(chǎn)品、技術(shù)、市場等策略才有方向感，人才有方向感 Vision 愿景 Vision 愿景 缺乏方向感 愿景清晰 很好的方向感 項(xiàng)目沒有優(yōu)先級排序，缺乏一貫性 愿景模糊 項(xiàng)目可以進(jìn)行優(yōu)先級排序，具有一貫性 企業(yè) 文化診斷評估報(bào)告 第 48頁 711所新的戰(zhàn)略出臺后，員工總體上了解新的目標(biāo)和方向，并且基本也認(rèn)可所領(lǐng)導(dǎo)對未來發(fā)展的信心 2023年， 711所成功制定了未來 10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定回歸主業(yè)，做大規(guī)模，戰(zhàn)略的制定為企業(yè)的發(fā)展指明了方向，對文化建設(shè)也將產(chǎn)生重要影響。 分