【文章內容簡介】 測量題目的依據(jù)，效度與信度是保證測量結果之可靠性與適合性的指標，而常模則解釋測量結果的架構。一個有效的企業(yè)文化研究模型企業(yè)文化概念的提出和研究緣自20世紀七八十年代日本企業(yè)的崛起，以及日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成的威脅和挑戰(zhàn)。人們注意到日美企業(yè)管理模式以及文化的不同對企業(yè)管理和經營業(yè)績的影響，進而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理融合的產物——企業(yè)文化。 　　目前被廣泛認可的企業(yè)文化的概念，是指“在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Schein,1984)，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式”。企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。企業(yè)文化是西方管理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”與“復雜人”假設之后，對組織的管理理念、管理過程與組織長期業(yè)績的關系的又一次重新審視。 　　企業(yè)文化傳遞的信息與組織發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理理念密不可分，并且直接影響到企業(yè)當中人的行為?；诖?，了解你的企業(yè)的文化，以及文化如何影響你的企業(yè)的經營業(yè)績變得十分重要。 　　國外已經有了一些相對成熟的對于企業(yè)文化的測量與定量分析研究，比較著名的有美國密西根大學工商管理學院Daniel Denison的企業(yè)文化模型、Greet Hofstede的民族工作文化的四個特征，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、Pierre DuBois amp。 Associates的組織文化測量和優(yōu)化量表。 　　筆者認為美國學者Daniel Denison的“Denison 企業(yè)文化模型”有其獨到之處。它是在對一千多家企業(yè)、四萬多名員工長達15年研究的基礎上建立起來的。它用60個項目集中考察企業(yè)文化的四個維度：應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與。 　　應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應外部經濟、政治、社會環(huán)境的變化適時地做出相應的改變和調整。 　　一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業(yè)具備對內部系統(tǒng)、結構和流程進行動態(tài)的整合，以滿足組織目標的實現(xiàn)。 　　應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創(chuàng)新能力。 　　愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的發(fā)展方向和目標，并且強化員工對企業(yè)的忠誠和歸屬感。 　　應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業(yè)經營業(yè)績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創(chuàng)新能力、員工滿意度等。該模型對企業(yè)文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。 維度一員工參與： 　　提升個人能力、增強認同感以及責任感 　　1．授權——個體有管理自己工作的權力、主動性以及相應的能力。授權是建立員工對企業(yè)的主人翁意識和責任感的基礎。 　　2．團隊合作——提倡合作以達成組織共同的目標，并使員工認同。 　　3．個人能力的提升——組織為提升員工個體能力進行長期的持續(xù)的投入，目的在于保持企業(yè)的競爭力以及滿足市場的需要。 維度二一致性： 　　對有生命力的企業(yè)文化的基礎 　　——核心價值觀的認同 　　1．核心價值觀——組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。 　　2．一致性——在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發(fā)生時，妥協(xié)和取得一致意見的頻率。 　　3．合作和配合——不同職能部門能夠為了組織共同的目標很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。 維度三應變能力： 　　將組織外部環(huán)境的需求轉變?yōu)樾袆拥哪芰?　　1．創(chuàng)新——組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應，并且可以預見未來的變化。 　　2．關注客戶需求——組織了解客戶的需要，做出相應的對策。關注客戶體現(xiàn)了組織行為以滿足客戶需要為導向的程度。 　　3．學習的組織——組織將從商業(yè)環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧顒?chuàng)新、獲得新知識和發(fā)展新的競爭能力的機會。 維度四愿景及目標： 　　組織發(fā)展的長遠而有意義的方向 　　1．愿景——組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價值觀，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，并為企業(yè)發(fā)展指明了方向。 　　2．戰(zhàn)略發(fā)展目標和方向——組織在本行業(yè)確立什么樣的地位的發(fā)展目標。明確的戰(zhàn)略定位清晰地表明了組織的目標，并且使每個員工明了努力的方向。 　　3．具體目標——清晰、可操作的具體目標從組織愿景中發(fā)展而來，并指導員工的具體工作。 　　該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業(yè)運營環(huán)境中發(fā)展而來，直接與組織經營業(yè)績相聯(lián)系，易于應用，并且由于該模型已經建立了500多家企業(yè)的常模，因此它有相對較好的可靠性。 　　企業(yè)文化與經營業(yè)績的關系無庸質疑。當代中國企業(yè)越來越認識到企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的重要性。海爾集團、聯(lián)想集團等著名企業(yè)都投入很大精力建設其獨特的企業(yè)文化。 　　但企業(yè)文化建設并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業(yè)技能比賽，或者CIS策劃。企業(yè)文化包含的內容筆者認為在daniel Denison的“Denison 企業(yè)文化模型”中進行了綜合、全面的概括，為中國的企業(yè)文化研究者們提供了對中國當代企業(yè)文化進行實證研究的一個有效的實用的方法。 企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃實施的七大基本原則葉生　　陳育輝本文是經盛咨詢公司12月份即將由機械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式－中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內容連載之六，它是經盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業(yè)文化戰(zhàn)略的定義、流程、規(guī)范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。一個支點三條主線原則在經盛企業(yè)文化管理咨詢實施要點的一個支點三條干線中，企業(yè)哲學正是這個重中之重的支點，因為所有的文化實施均來源于這個核心思想，必須緊緊圍繞這一支點，深入理解、融會貫通，才能撬起企業(yè)文化實施的三條干線（文化線、戰(zhàn)略線、HR線），才能不在形形色色的儀式活動中迷失。抓住企業(yè)哲學這個要害，要進行什么活動只是打哪張牌的問題了。理念是最重的權重，理念都搞不清楚，下面都沒法開展。三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰(zhàn)略的協(xié)同問題。根據(jù)戰(zhàn)略運行情況，人力資源部應當捕捉時機，適時加大CC力度，進行精神激勵。同時要按照企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性任務分配工作。前瞻性原則克服急功近利的企業(yè)文化建設思想，應充分認識企業(yè)文化的系統(tǒng)性、長期性、艱巨性，立足高遠，要站在未來看企業(yè)文化，而不能站在現(xiàn)在看企業(yè)文化。感性理性化原則企業(yè)文化建設是感性思維與理性思維相結合的過程，在發(fā)揮感性思維的同時，必須充分結合戰(zhàn)略與HR理性思維為主的特點，實現(xiàn)企業(yè)文化的理性制度管理，能形成切合實際的量化指標的，能形成切合實際的制度規(guī)范，必須進行制度化管理。行先于知原則切不能因為企業(yè)文化的較為上層的思考而陷入追求理解的迷圈，必須使企業(yè)文化不斷動起來，必須在實踐中體現(xiàn)企業(yè)文化。層層分解原則不論是可量化指標還是難以量化的指標，都必須落實層層分解的原則；企業(yè)文化不是人力資源部一個部門的事情，而是上下一體的工作；必須加大中層管理干部層面的企業(yè)文化執(zhí)行能力的培養(yǎng)、提升與考核。表格化原則企業(yè)文化運行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強化理性思維模式。逐步在摸索適合某公司企業(yè)文化戰(zhàn)略實施辦法的同時，建立一整套企業(yè)文化戰(zhàn)略的管理工具。敏銳性原則企業(yè)文化戰(zhàn)略實施需要實操者應當培養(yǎng)敏銳的視覺，要學會“以小見大”，細節(jié)中見深度的操作能力。這樣的敏銳程度的培養(yǎng)，需要企業(yè)文化戰(zhàn)略實操者應當深刻理解某公司哲學的精髓，并不斷挖掘企業(yè)的生動案例。如何提升企業(yè)文化——應立足其實踐特點　在以創(chuàng)新為特征的新經濟時代，企業(yè)間的競爭將更加激烈。企業(yè)應怎樣塑造自己的企業(yè)文化以提升競爭力？這是一個不容回避的話題。而塑造和推進現(xiàn)代企業(yè)文化，筆者認為首先要注意把脈企業(yè)文化的實踐特點，這集中表現(xiàn)在三個方面：最新國內國際金融焦點和專家分析請查閱中國金融網《行長經理內參》　　第一，企業(yè)文化始終滲透于企業(yè)經營實踐的全過程?！镀髽I(yè)文化與經營業(yè)績》，這一本書里面他講了一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業(yè)文化打交道”，這樣一個理念提醒我們，對于任何一個企業(yè)而言，不存在企業(yè)文化的有無問題。從來沒有搞過企業(yè)文化建設是不是意味著我們沒有文化？不能這樣說，存在的是企業(yè)文化優(yōu)劣高下問題。是凡搞企業(yè)經營總要不同程度存在企業(yè)文化，只不過我們企業(yè)文化建立的目的是要把我們那樣一種非自覺的、和我們企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略不相協(xié)調的文化剔除掉，而代之于有利于企業(yè)經營業(yè)績增長的企業(yè)文化。質而言之，企業(yè)文化不存在有無問題，但是卻存在著一個優(yōu)劣、高下的問題。這是第一個特點。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫　　第二，企業(yè)文化建設啟動比較慢，因此要循序漸進、不能操之過急。企業(yè)文化建設和企業(yè)規(guī)章制度的實施有著很大的不同。在企業(yè)規(guī)章制度的推廣中，只要我們采取一些非常強制的措施和手段(如制定嚴格的賞罰措施)，這個制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見影的效果。但是企業(yè)文化推廣卻是一個非常艱難的工作，在日常企業(yè)經營管理當中，企業(yè)家們感到最難的就是企業(yè)文化的推廣，為什么難呢？說到底是因為企業(yè)文化所要達到的目標是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規(guī)范人的行為。企業(yè)文化和制度要求不一樣，企業(yè)制度是為了維護企業(yè)秩序，大家在企業(yè)制度推廣當中只要企業(yè)秩序正常運轉，這個制度要求就達到了。但我們講企業(yè)文化是塑造人的工程，因此文化的建設所達到的目標和效果我們往往很難在的企業(yè)表層感受的到。國際一個通行標準，企業(yè)文化從開始建設到最后走向成熟，這個周期是六到八年的時間。常言道“十年樹木，百年樹人” ，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。　　第三、企業(yè)文化對于企業(yè)的作用與影響具有可持續(xù)性。也就是說一種文化在一個企業(yè)一旦推廣傳播開來，在企業(yè)一旦發(fā)生作用，這種文化會在企業(yè)形成一種氛圍，在一個持續(xù)的時間段內對這個企業(yè)產生影響。老百姓有一個形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業(yè)文化是“人走茶不涼”，比如原來的企業(yè)家調離了這個崗位，但是他所倡導的文化精神仍然留在這個企業(yè)，甚至于會延續(xù)很長時間。并不因為企業(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化。比如說，一個企業(yè)家?guī)ьI自己企業(yè)一旦形成了某種企業(yè)文化風格，特別當你在企業(yè)最輝煌時，你帶領的員工形成這樣一種文化升值往往會得到企業(yè)非常廣泛，非常久遠的回憶，尤其是當這個企業(yè)在走下坡路的時候，人們會自覺不自覺的反過來對當年的這種企業(yè)文化產生留戀。總之，優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦在企業(yè)形成和確立，就會對企業(yè)當下和未來的發(fā)展產生持續(xù)性影響?！　≡诋斍暗钠髽I(yè)文化推進與深化中，企業(yè)家們應該注意企業(yè)文化的上述實踐特點，緊密聯(lián)系自己企業(yè)的發(fā)展實際，來展開企業(yè)文化的建設思路。這里筆者提出四個問題供大家參考：　　第一個問題，在企業(yè)文化的推進中，一定要突出重點?，F(xiàn)在企業(yè)家都看到企業(yè)文化建設對于提升企業(yè)管理層次的重要性，對企業(yè)文化的簡單化理解越來越少了，但是企業(yè)文化包羅萬象的理解需要注意。對企業(yè)文化的理解既不能包羅萬象也不能簡單化。比如有的企業(yè)原來大家不重視企業(yè)文化，現(xiàn)在又突然感到企業(yè)文化無所不包、無所不在，好象企業(yè)管理每個環(huán)節(jié)都有文化，這不能說不對，但是有一個重大問題在里面：你在企業(yè)經營管理當中，如果把所有環(huán)節(jié)都看成企業(yè)文化，那就等于都不是企業(yè)文化。什么都是等于什么都不是。企業(yè)文化要突出重點，即要側重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面做文章，所以企業(yè)文化要突出重點?！　〉诙€問題，在對企業(yè)文化作用的理解上，既不能否定也不能無限夸大。企業(yè)文化作用究竟有多大？這牽涉到在企業(yè)管理活動中對企業(yè)文化的準確定位問題。企業(yè)文化從根本上說來不能雪中送炭，但是它可以錦上添花，我們不能指望企業(yè)文化來使一個企業(yè)起死回生。形象點說企業(yè)文化是一個“嫌貧愛富”的文化，良好的企業(yè)經濟效益是保證企業(yè)文化向前推進的前提條件。舉例說如果我們以100作為企業(yè)效益的理想指標的話，一個企業(yè)經營效益60分是一個及格標準，企業(yè)60分以下不要奢談文化，而需要兢兢業(yè)業(yè)把企業(yè)效益搞上去，這時候如果談文化員工會非常反感，中國古代思想家管仲講一句話叫“倉廩實而知禮節(jié)”。同樣道理，當你自己感覺到我的企業(yè)現(xiàn)在進入優(yōu)異的、蒸蒸日上的運轉狀態(tài)，也不要輕易改變你的企業(yè)文化，因為你現(xiàn)在這個狀態(tài)就是一個最好企業(yè)文化，這個時候如果改變文化會有巨大的文化風險。在60分到90分期間導入企業(yè)文化，這是企業(yè)文化建設最佳時期。在這期間這是企業(yè)文化大顯身手時期。企業(yè)經濟效益比較良好，但企業(yè)可能面臨一個企業(yè)的升級，面臨著企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，但的確我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有好多不盡人意地方，在這種情況下不失時機導入企業(yè)文化，就十分必要了?？傊粋€企業(yè)的效益及格線，這是建立企業(yè)文化的起碼本錢?！　〉谌?，要注重企業(yè)家在企業(yè)文化建設中的主導作用?，F(xiàn)在，在企業(yè)界流行一句話：“企業(yè)文化說到底是企業(yè)家的文化”，我感到在這句話里包含了兩重意義——權利與責任。的確，企業(yè)家的個性風格對企業(yè)有著至關重要的影響，但正因為如此，企業(yè)家領受這種榮耀的同時，更多應考慮榮耀背后的責任。這句話實際上賦予了企業(yè)家更多責任，你配不配在這個企業(yè)當中充當一種文化形象大使。所以我們說對外交往過程中，企業(yè)家是什么，企業(yè)家是你企業(yè)的第一張名片，當把你的名片遞出去的一剎那，你已經開始在推銷你的企業(yè)。所以我們企業(yè)家更多要從責任感角度認同這樣一種理念，因此企業(yè)家要善于自我學習、自我超越，提升自己的文化管理素質。日本東芝公司的杰出管理者土光敏夫曾經講過：“今后的管理者他們將是提出希望的人而不是命令者。是給人以幫助的人而不是統(tǒng)治者。是具有同情心的人而不是批評者?！蔽艺J為切實在企業(yè)塑造一種人文精神，才是企業(yè)成功的關鍵。如果我們的下屬員工無論企業(yè)發(fā)展的順境還是逆境，都會和我們同心同德，同舟共濟，那才是成功的文化氛圍。隨著企業(yè)不斷的成長壯大，企業(yè)家自身也要獲得一個素質不斷提升的過程?！　〉谒?、自覺創(chuàng)建學習型企業(yè)，增強企業(yè)競爭力。有人預言：21世紀最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)。在現(xiàn)代市場經濟環(huán)境下，企業(yè)在面對市場時所表現(xiàn)出來的適應能力和創(chuàng)新能力，直接決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。：“未來企業(yè)爭勝的本錢是學習”，在現(xiàn)代市場經濟條件下，一個企業(yè)只有不斷地提升企業(yè)的內部素質、不斷地挑戰(zhàn)自我，這是企業(yè)