【正文】 就拿當年的史玉柱的巨人公司來說，它雖然創(chuàng)造了輝煌，但輝煌畢竟是短暫的，也曾經(jīng)成功，但成功也是短暫的。 　　企業(yè)文化不但注重發(fā)掘職工體能、智力資源的開發(fā)。只有著眼于企業(yè)長久發(fā)展的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人，才有可能與員工一起成功，除此之外，別無它選。因此，總裁或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有必要與員工一起成功，領(lǐng)導(dǎo)人與員工一起成功，成功的不只是給員工帶來經(jīng)濟上的利益，更重要的是為員工搭建在企業(yè)有限資源的前提條件的個人成長平臺。因為只有員工的成功才能創(chuàng)造出企業(yè)的成功，只有員工的長期成功，企業(yè)的成功才能長久。比如，我們進一步分析上圖所示的處級管理人員為什么如此不重視工作的挑戰(zhàn)性時，發(fā)現(xiàn)很重要的一個原因是該企業(yè)處級干部大部分是45歲左右，受年齡的制約，他們對接受新知識、解決新問題的信心和能力大大不足，而這，恰恰是企業(yè)老總一直覺得企業(yè)創(chuàng)新能力不夠的根本原因！最后客戶采取了一系列舉措，有針對性地加強了培訓，并將部分重要崗位的負責人換成了有知識、有想法、有干勁的年輕人，工作局面迅速打開。員工對各種激勵因素的評價是企業(yè)文化的重要組成部分，它直接反應(yīng)員工更看重什么，針對不同層次員工什么樣的激勵因素才能使其發(fā)揮最大的能動性。比如，該企業(yè)的管理者并不是誠信的榜樣；中層骨干缺乏進取心；基層員工比中層管理人員更認可企業(yè)的發(fā)展前景……經(jīng)過統(tǒng)計、分析和相互求證。在筆者為一家大型服務(wù)類企業(yè)A公司提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的過程中，就運用了文化審計工具。案例一：文化審計給并購喂了顆“定心丸”有的，筆者經(jīng)過大量咨詢實踐總結(jié)出一種企業(yè)文化診斷工具——“企業(yè)文化審計”，即根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，選擇合理的分析維度，進行大量的訪談和問卷調(diào)查，再經(jīng)過統(tǒng)計、分析和相互求證，最終把企業(yè)文化圖形化，讓企業(yè)文化真實地展現(xiàn)在企業(yè)家的面前。那么，到底有沒有方法可以科學、形象、具體地描繪出企業(yè)文化真實的狀態(tài)，來幫助企業(yè)家對自己企業(yè)的文化有個透徹的認識呢？因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。 　　四、授權(quán)團隊走向成功。 　　二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。 　　如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化 　　企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。 　　八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態(tài)度進行工作。 　　四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。 　　美國企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國企業(yè)精神??未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。 　　企業(yè)文化是一種價值觀 　　企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。職業(yè)發(fā)展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發(fā)展的和諧。 　　。 　　。 　　保持良好文化的秘訣 　　要保持健康的企業(yè)文化，可以通過五個行之有效的策略進行： 　　，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強。領(lǐng)導(dǎo)的習慣、喜好和理念往往是企業(yè)中心語言頻道的導(dǎo)向儀。一個企業(yè)的馬屁文化就是在相馬的過程中形成的。有了數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，各種人為因素就會降低，各項考核也就來得方便了。 俗話說，事實勝于雄辯，數(shù)據(jù)是最好的律師。 數(shù)據(jù)說話，降低“人為”因素因為，客戶是最中立、公正和嚴厲的。因此，管理者應(yīng)該開宗明義,引導(dǎo)員工把“中心語言頻道”集中到如何把事情做好上面來，怕就怕企業(yè)的語言在“人”的是非圈子里兜，使本來簡單的事情復(fù)雜化，反而節(jié)外生枝、事倍功半。這個“中心語言頻道”是指企業(yè)員工在上班期間的茶余飯后，自發(fā)地聚在一起閑聊時，以一種習慣性的交流方式表現(xiàn)出來的相對固定的話題傾向。語言是人類的特殊功能。談著談著，我也不禁被大家的話題和興致所感動，深切感受到這于一年前公司的“中心語言頻道”已經(jīng)發(fā)生了迥然不同的變化……調(diào)控企業(yè)文化風向標的5大準則春節(jié)前，宴請公司高級管理層晚餐?！　?． 一定程度解決了團隊積極性的層面，但工作流程、設(shè)備布局等這些基礎(chǔ)性工作，仍然需要企業(yè)去營建，如果能同時導(dǎo)入精益生產(chǎn)，效果會更加理想?！　∑髽I(yè)經(jīng)營目標經(jīng)層層分解后，戰(zhàn)略計劃變成可直觀考核的員工行為，對員工的日常工作明顯具有指導(dǎo)性，使員工知道期望他們干什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)組織重要戰(zhàn)略目標的行為中，促進了員工的工作目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一。被淘汰掉的這些人可以進入內(nèi)部服務(wù)公司或下崗培訓中心，一直排名倒數(shù)的主管則降級使用?！　　　‘斕斓目己朔謹?shù)最好當天見看板（或推遲一天），管理的目的是讓被管理者知道自己的問題所在，好及時改進，并能在比較中找出差距。如果班組考核方案不考慮閘口部門對車間的考核項目和權(quán)重，脫節(jié)后整個車間的“餅”注定會很小，班組間的二次分配競爭意義也不大。具體核算辦法參考附件《績效獎金計算方案》。開始時可只簡單考核能考核的幾項，隨考核的完善，逐步階段性增加；考核標準盡量數(shù)字化并可考量，而且確定關(guān)鍵運營指標時要參考各項目的歷史數(shù)據(jù)?！　。藴史郑┮兴鶄?cè)重　　例如，交貨期方面，供應(yīng)部門造成了原材物料斷貨，對銷售部門也要進行考核，但扣分要酌減。如果品保部員工不去認真考核生產(chǎn)部，出現(xiàn)的質(zhì)量問題被銷售部反饋后，品保部變成第一責任人；若銷售部對市場出現(xiàn)的質(zhì)量問題不反饋，必會反過來影響本部門的業(yè)務(wù)開拓。　　制定和推進考核方案可從如下幾方面入手：　　，直至考核到個人　　為了確保公正，所有考核數(shù)據(jù)一律不得本部門或本人提供，而由閘口部門提供。從另一方面看，自己這一級發(fā)現(xiàn)問題對下扣分并不影響本部門得分，只影響下屬部門間的二次分配?！　　　　扒榫翱己恕睆钠髽I(yè)文化入手，將關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標與員工利益融為一體，改變員工的思想意識，這樣做可以事半功倍，并具有持久性。　　我們不妨分析一下計件（或工時）制的邏輯關(guān)系：假設(shè)某員工生產(chǎn)了100 件合格的產(chǎn)品(或半成品)，他本人乃至部分主管也會習慣地認為，企業(yè)給他100 件合格產(chǎn)品（或半成品）的獎金天經(jīng)地義。更可怕的，這種督查不是從系統(tǒng)上進行稽核，而是以罰代管式的越權(quán)管理或直接向責任主管開刀，導(dǎo)致了員工以后工作中再遇到問題時大家都向后縮，相互間把問題踢來踢去，搞得多干多錯少干少錯不干不錯的尷尬局面，企業(yè)的目標早拋到了九霄云外。即使保管員主動提出，其出發(fā)點也往往僅限于庫存太多、工作量大的抱怨層面，極少有員工包括部分非責任主管主動督促并直至關(guān)注問題的解決；　　3．如果生產(chǎn)中某一天出現(xiàn)了斷貨，常常出現(xiàn)一些司空見慣現(xiàn)象：下道工序認為巧婦難為無米之炊，反正責任在前道工序，當層層反映到分管主管再安排解決時，常因被動等待耽誤了交貨期；　　4．一旦出了問題，第一反應(yīng)是處理責任人，譬如出現(xiàn)質(zhì)量問題，會根據(jù)生產(chǎn)批號或產(chǎn)品的可追溯性查出責任者，有時連同其主管一罰了之。許多企業(yè)老板或主管忙啊忙，忙得不僅釣魚的時間沒有，連吃魚的時間都沒了，因為魚刺太多！最新國內(nèi)理解它的關(guān)鍵，是要將企業(yè)視為一種生命體。從企業(yè)文化建設(shè)的視角，我這里呼吁創(chuàng)建學習型企業(yè)對于增強企業(yè)競爭力的突出作用?！　〉谒?、自覺創(chuàng)建學習型企業(yè)，增強企業(yè)競爭力。是具有同情心的人而不是批評者。所以我們說對外交往過程中，企業(yè)家是什么，企業(yè)家是你企業(yè)的第一張名片，當把你的名片遞出去的一剎那，你已經(jīng)開始在推銷你的企業(yè)。　　第三，要注重企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)作用。在60分到90分期間導(dǎo)入企業(yè)文化，這是企業(yè)文化建設(shè)最佳時期。企業(yè)文化從根本上說來不能雪中送炭，但是它可以錦上添花，我們不能指望企業(yè)文化來使一個企業(yè)起死回生。什么都是等于什么都不是。這里筆者提出四個問題供大家參考：　　第一個問題，在企業(yè)文化的推進中，一定要突出重點。并不因為企業(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化。常言道“十年樹木，百年樹人” ，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。但是企業(yè)文化推廣卻是一個非常艱難的工作，在日常企業(yè)經(jīng)營管理當中，企業(yè)家們感到最難的就是企業(yè)文化的推廣，為什么難呢？說到底是因為企業(yè)文化所要達到的目標是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規(guī)范人的行為。這是第一個特點?！镀髽I(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，這一本書里面他講了一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業(yè)文化打交道”，這樣一個理念提醒我們，對于任何一個企業(yè)而言，不存在企業(yè)文化的有無問題。如何提升企業(yè)文化——應(yīng)立足其實踐特點　在以創(chuàng)新為特征的新經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭將更加激烈。企業(yè)文化運行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強化理性思維模式。表格化原則克服急功近利的企業(yè)文化建設(shè)思想，應(yīng)充分認識企業(yè)文化的系統(tǒng)性、長期性、艱巨性，立足高遠，要站在未來看企業(yè)文化，而不能站在現(xiàn)在看企業(yè)文化。前瞻性原則理念是最重的權(quán)重，理念都搞不清楚，下面都沒法開展。本文是經(jīng)盛咨詢公司12月份即將由機械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式－中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之六，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實操系列的第二本。 　　但企業(yè)文化建設(shè)并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業(yè)技能比賽，或者CIS策劃。 　　該模型不僅有其研究和學術(shù)價值，同時由于它從具體的商業(yè)運營環(huán)境中發(fā)展而來，直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，易于應(yīng)用，并且由于該模型已經(jīng)建立了500多家企業(yè)的常模，因此它有相對較好的可靠性。 維度四愿景及目標： 　　組織發(fā)展的長遠而有意義的方向 　　1．愿景——組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價值觀，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，并為企業(yè)發(fā)展指明了方向。 維度三應(yīng)變能力： 　　將組織外部環(huán)境的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥哪芰?　　1．創(chuàng)新——組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應(yīng)，并且可以預(yù)見未來的變化。 　　3．個人能力的提升——組織為提升員工個體能力進行長期的持續(xù)的投入，目的在于保持企業(yè)的競爭力以及滿足市場的需要。該模型對企業(yè)文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。 　　一致性與員工參與兩個維度反映了組織關(guān)注內(nèi)部的程度，它要求企業(yè)具備對內(nèi)部系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程進行動態(tài)的整合，以滿足組織目標的實現(xiàn)。 　　筆者認為美國學者Daniel Denison的“Denison 企業(yè)文化模型”有其獨到之處。 　　企業(yè)文化傳遞的信息與組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理理念密不可分，并且直接影響到企業(yè)當中人的行為。人們注意到日美企業(yè)管理模式以及文化的不同對企業(yè)管理和經(jīng)營業(yè)績的影響，進而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理融合的產(chǎn)物——企業(yè)文化。以上分別說明了尺度、效度、信度、與常模四個概念及其相關(guān)的方法與程序。如以電力行業(yè)企業(yè)文化的總體特征作為電力企業(yè)文化的常模。企業(yè)文化的測量，一方面是要探尋本企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，另一方面要將本企業(yè)的企業(yè)文化特征與行業(yè)平均水平進行比較，已發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)文化的優(yōu)勢與劣勢?！　⊥ǔ２捎盟固垢４髮W(Stanford University)柯隆巴克(Lee J換言之，如果測量的結(jié)果能反應(yīng)受試者真實的特征，而不因其它因素（如測驗情境、受試者心理情緒狀態(tài)、測驗題目的性質(zhì)等）而影響其測驗分數(shù)，那么這個測驗所測量的結(jié)果是可靠的。一個未曾提示或說明效度的測量工具，難以確定其測量結(jié)果的適合性，因此不能冒然使用。比如，我們想了解員工的工作動機，因此采用一個工作動機量表加以測量，每一個員工都得到一個“分數(shù)”，我們要根據(jù)這個分數(shù)來推論員工的工作動機。據(jù)此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實際測量的應(yīng)用上卻不多見。例如。從員工的分數(shù)既可看出員工成績高低的順序，也可以了解員工之間成績的差距?！　。?）等距尺度(interval scale)等距尺度是一組具有連續(xù)性、單位又相等的數(shù)值。順序尺度的主要功用是排列等級，比較順序。因此，應(yīng)用名義尺度測量或描述事物的特征時，就要設(shè)法將該事物按照其特征加以分類，并標示類別的名稱，然后給它一個代碼(code)。在進行企業(yè)文化測量時必須了解這四種尺度的性質(zhì)，才能選擇適當?shù)某叨?，用來編制測量工具。以上述測量桌子的長度為例，采用不同尺度測量的結(jié)果，可能是五個掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。下面分別講述這四個基本概念。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。企業(yè)文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會進步有機結(jié)合起來，增強企業(yè)的使命感與責任感。構(gòu)建企業(yè)的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業(yè)的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業(yè)文化建設(shè)就處于更優(yōu)秀的“實踐階段”。這位總經(jīng)理對企業(yè)文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出許多很有見地的企業(yè)哲學思想，包括“過程比結(jié)果更重要”、“義大于利、義利結(jié)合”等。四、 實踐階段。我們以前為一家空港地面服務(wù)公司做過企業(yè)文化建設(shè)，這家公司是首都機場與新加坡璋宜國際機場合資成立的，總經(jīng)理由中方和新方每2年輪流擔任一次，主要從事首都機場的客運、貨運、特服、飛機維護等服務(wù)。三、 系統(tǒng)階段。這個階段的企業(yè)，企業(yè)文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、物質(zhì)四個層面并不統(tǒng)一，理念倡導(dǎo)的是創(chuàng)新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。3． 企業(yè)文化不一致比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價”的形象；強生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為一種企業(yè)的哲學，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報酬之前?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。也有不