華立企業(yè)文化診斷(編輯修改稿)
2024-10-25 09:23 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ,根據(jù)華立目前的實(shí)際，建議把員工從強(qiáng)調(diào)“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)濟(jì)人”；把“奉獻(xiàn)型”價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值型”價(jià)值觀,精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)一定要相結(jié)合，既不能重視精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)，也不能只注重物質(zhì)激勵(lì)而偏廢精神激勵(lì) 。如華為公司提出我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào),華立核心價(jià)值觀審計(jì),把關(guān)心員工擺在經(jīng)營(yíng)思想的 中心地位,把用戶擺在經(jīng)營(yíng)思想的中心 地位,把產(chǎn)品或服務(wù)擺在經(jīng)營(yíng)思想 的中心地位,把創(chuàng)新擺在經(jīng)營(yíng)思想的中心 地位,戴爾公司、強(qiáng)生公司,3M公司、摩托羅拉公司、 索尼公司,福特公司、迪斯尼公司,惠普公司、馬里奧特公司,,價(jià)值觀,企業(yè)文化,人力資源的效率和經(jīng)營(yíng)理念,企業(yè)的內(nèi)外 特征,國(guó)外企業(yè)的價(jià)值觀,華立核心價(jià)值觀是把關(guān)心員工擺在經(jīng)營(yíng)思想的中心地位,價(jià)值觀類型分析,防御型,探索型,分析型,反應(yīng)型,保守的信仰 低風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略 穩(wěn)定的市場(chǎng) 在專業(yè)領(lǐng)域名列前茅 傾向于經(jīng)驗(yàn)少許創(chuàng)新 關(guān)注提高現(xiàn)有運(yùn)作效率,富有創(chuàng)新精神 愿意開拓新的領(lǐng)域 高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略 尋求新的機(jī)會(huì) 能夠創(chuàng)造變革 關(guān)注市場(chǎng)變化,兩面性：穩(wěn)定和變革 穩(wěn)定：正規(guī)的組織結(jié)構(gòu) 和尋求效率 變革：根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略,變革壓力做出有效反應(yīng) 避免危機(jī)被迫做出調(diào)整,華立價(jià)值觀類型主要屬于反應(yīng)型略帶分析型,經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng),如何看待用戶,如何看待合作者,如何看待利益,如何看待員工,如何看待股東,如何看待社會(huì)責(zé)任,滿足股東股利要求，保證股東利益不受侵犯,滿足合作者合理利潤(rùn)的要求,平等合作共同發(fā)展,與我們所處的社會(huì)共同成長(zhǎng)、共同繁榮,在用戶、員工、股東與合作者之間結(jié)成利益共 同體,使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的積累貢獻(xiàn)資本化,滿足員工薪金待遇及自我成長(zhǎng)的需求,通過(guò)對(duì)用戶的深入了解,不斷開發(fā)技術(shù)領(lǐng)先的 產(chǎn)品,滿足客戶需要,華立精神審計(jì),共識(shí) 共和 共創(chuàng) 共享,高效務(wù)實(shí) 團(tuán)結(jié)協(xié)作 開拓創(chuàng)新 拼搏競(jìng)爭(zhēng) 艱苦奮斗 追求卓越 愛崗敬業(yè) 尊重科學(xué),華立精神,中外優(yōu)秀企業(yè)所具 備的企業(yè)精神要素,問(wèn)題：華立的共創(chuàng)共享意識(shí)是“企業(yè)的勞動(dòng)成果由全體員工共同享受?！肮蚕怼辈粌H是物質(zhì)上的，更是一種精神上的大家庭式的和諧融洽,結(jié)論：華立精神滲透著濃厚的平均主義成分，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),華立企業(yè)目標(biāo)審計(jì),美 國(guó) 惠 普 公 司,利潤(rùn),管理,用戶,感興趣的領(lǐng)域,增長(zhǎng),人,好公民(社會(huì)責(zé)任),體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位、科研單位、社會(huì)組織的多方面責(zé)任和追求,兼顧多個(gè)目標(biāo)并使其融為一體,正是優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志,目前世界上一切先進(jìn)的、現(xiàn)代的企業(yè)都毫無(wú)例外地摒棄了“經(jīng)濟(jì)利益最大化”這種單目標(biāo)模式,而是樹立一種將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合的多目標(biāo)模式,從而實(shí)現(xiàn)了從單一目標(biāo)向多目標(biāo)體系的轉(zhuǎn)化,華立企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該由現(xiàn)有的單目標(biāo)轉(zhuǎn)向多目標(biāo)體系,華立文化的主要問(wèn)題,人,觀念,制度,華立需要什么樣的高層領(lǐng)導(dǎo) 華立需要什么樣的中層干部 華立需要什么樣素質(zhì)的員工,激勵(lì)制度 用人制度 管理制度,價(jià)值觀 經(jīng)營(yíng)理念 華立精神,華立核心價(jià)值觀已嚴(yán)重影響公司進(jìn)一步發(fā)展,華立認(rèn)可的價(jià)值觀,帶來(lái)后果,隨遇而安,平均主義,求穩(wěn)怕變,知足,公平,安定,,員工積極性不高,被動(dòng)的適應(yīng),缺乏主動(dòng)性,回避問(wèn)題是普 遍存在的心態(tài),他們不愿在工作場(chǎng)合表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)，認(rèn)為，自己的真實(shí)看法并不重要，重要的是怎樣的回答對(duì)自己有利。所以，即使有人說(shuō)出了大多數(shù)人的心里話，大多數(shù)人也不會(huì)明確表示支持，他們的態(tài)度是旁觀。如果先吃螃蟹的人得到好處，他們會(huì)一哄而上，如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)敢說(shuō)真話的人有絲毫的不滿，他們一定會(huì)隨聲附和,認(rèn)真對(duì)待員工的合理化建議，形成制度,華立文化不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng),華立的人才,繼承性人才多，創(chuàng)新性人才少,單功能人才多，復(fù)合性人才少,初級(jí)人才多，高級(jí)人才少,低學(xué)歷人才多，高學(xué)歷人才少,知識(shí)陳舊的人多，掌握新知識(shí)的人少,新人進(jìn)不來(lái)(上不來(lái))，老人出不去(下不來(lái)),“元老院”和“子弟兵”不肯為后來(lái)的比自己強(qiáng)的人當(dāng)下屬，造成“腸梗阻”，迫使按實(shí)際能力的用人規(guī)則向后排位，從而帶來(lái)了一系列問(wèn)題。使企業(yè)的有效性和生存受到威脅，公司這種惡性規(guī)則轉(zhuǎn)上幾圈之后才會(huì)驚醒：“企業(yè)生存高于一切!”,正泰、三星的崛起大量利用原有國(guó)有企業(yè)的技術(shù)力量，華立吸收這些技術(shù)人員很少,人才引不進(jìn)（待遇和方法）、留不?。ㄎ幕c發(fā)展）、用不好（機(jī)制與條件）,華立文化導(dǎo)致用人制度存在嚴(yán)重缺陷,用 人 制 度,華立文化,論資排輩,用人存在靠關(guān)系、憑地域,存在因人設(shè)崗，而不是因崗設(shè)人,存在嚴(yán)重的排外潛意識(shí)，從內(nèi)心不接受外來(lái)人才,華立講普通話的人越多，越有前途,用人制度不僅僅體現(xiàn)在制定上，更體現(xiàn)在執(zhí)行,片面要求引進(jìn)員工與公司單相磨合，接受一些甚至是落后的觀念,存在嚴(yán)重的歧視文憑和高學(xué)歷的風(fēng)氣，不能客觀對(duì)待他們的一些要求,華立嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新精神,高層管理人員注重員工對(duì)企業(yè)管理的一致性和服從性，不倡導(dǎo)員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神，也不鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，久而久之，企業(yè)陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì)發(fā)生哪些問(wèn)題和如何解決問(wèn)題，而是做完必須要做的活?，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自然會(huì)逐步走向死亡。,華立內(nèi)部嚴(yán)重缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),華立員工缺乏你爭(zhēng)我趕的干勁，而是追求一種安定,華立有些人“關(guān)心的并不是工作開展、達(dá)到什么目標(biāo)、企業(yè)的盈利狀況怎樣，而是經(jīng)營(yíng)費(fèi)用有多少、可以用多少錢？許多人已經(jīng)把經(jīng)營(yíng)費(fèi)用多少當(dāng)成權(quán)利和地位的象征,由于“大家庭”負(fù)面因素的長(zhǎng)期積弊，窒息和扼殺了華立員工的積極競(jìng)爭(zhēng),華立曾經(jīng)搞過(guò)幾次競(jìng)爭(zhēng)上崗，后來(lái)都不了了之,超越上級(jí)，取而代之被認(rèn)為是一種不光彩的事,缺乏優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,華立內(nèi)部嚴(yán)
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