【文章內(nèi)容簡介】 第 16 頁 主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從 CEO 到每一位員工所有人的事。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。 由于績效 管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。 企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖1－ 4 所示。 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 17 頁 圖 1－ 4 績效管理在人力資源管理中的定位 ⑦ 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。 從廣義的角度上說工作分析 也是績效管理的內(nèi)容之一。 通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行考核的績效標(biāo)準?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價值決定薪酬（ Pay for position）、以績效決定薪酬 (Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬 (Pay for person)的有機結(jié)合。因此績效是決定薪 酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所 ⑦ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的形成人力資源戰(zhàn)略人員招聘選拔 職位評估培訓(xùn)與開發(fā)人力資源規(guī)劃 工作分析組織機構(gòu)設(shè)計績效管理薪酬體系 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 18 頁 決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來 的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和 未來發(fā)展計劃 。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關(guān)鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。 績效管理中的幾個關(guān)鍵要素： 。 績效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo) 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 19 頁 向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。 ，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。 提高的計劃和行動。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃。 績效管理中普遍存在的問題 績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管 理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。 其次，在績效管理體系的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準的設(shè)定主觀性程度過 高。 另外，在績效管理體系的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運用績效考核的 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 20 頁 結(jié)果。 績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準，或者對工作標(biāo)準有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點。 另外，沒有將績效管理作為 組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。績效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 21 頁 第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ 公司是由于 1985 年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA 進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金 68 萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達 2020多萬元。 該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的浪潮，特別是中國加入 WTO所帶來的 機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的 BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展， BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴張做好準備。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 BZ公司目前的績效考核于 1999年制 定實施。車間主任的績效考核表如表 2－ 1所示。 表 2－ 1 車間主任的績效考核表 序號 考核內(nèi)容 總分 考核標(biāo)準 1 出勤率 100％ 10 缺勤 1天扣 2分，三天及以上為 0分；遲到、早退一次扣 1分；曠工為 0分 2 遵守公司規(guī)章制度 5 違反一次為 0分 3 確保產(chǎn)品按期交貨 15 未做到一次扣 4分，二次扣 8分，三次及以上為0分 4 發(fā) 出 產(chǎn) 品降 價 不 超過3000元 10 每扣 100元扣 1分 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 22 頁 5 督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故 10 發(fā)生損失在 200 元及以下的質(zhì)量 事故每次扣 2分，損失在 200元以上的質(zhì)量事故每次扣 4分，質(zhì)量事故未處理此項為 0分 6 搞好車間安全 10 發(fā)生減員或治療費用在 100元以上或損失在 500元以上，此項為 0 分，一般安全事故每次扣 3分，發(fā)生事故未處理為 0分 7 原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo) 10 每超 1000元扣 1分 8 做好設(shè)備的日常維護保養(yǎng) 10 上級檢查不合格 1次扣 5分 9 每周檢查車間及周邊環(huán)境 1次，每次有記錄 10 未檢查或檢查無記錄每次扣 2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格 1次扣 5分 10 校隊、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤 5 核對、復(fù) 核失誤 1次扣 2分，造成損失為 0分 11 所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆 5 發(fā)生 1次扣 2分， 2次以上為 0分 合計 100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。 BZ公司現(xiàn)有體系 對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是 考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。 選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的 ， 同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 23 頁 一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性， BZ 公司 是考慮得不很周到的。 一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管 理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在 BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。 特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營 指標(biāo)去衡量 ，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。 明確 要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。 通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進行詳細地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核 在實施過程中流于形式。 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中， BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作 ,例如 在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標(biāo)和應(yīng)達成的績效標(biāo)準。在考核結(jié)束后， 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文