【文章內(nèi)容簡介】 中 出現(xiàn) 的新型金融機構(gòu)，開創(chuàng)了我國企業(yè)辦金融， 形成了 產(chǎn)業(yè) 資本 與金融 資本 相互結(jié)合與促進的新篇章 ， 中國企業(yè)集團財務(wù)公司是為所在的企業(yè)集團及其成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu) 。 截止 2020 年，經(jīng)過 20 年的發(fā)展，全國己有 79家大型企業(yè)集團設(shè)立了財務(wù)公司，設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)遍及電力、石油、石化、鋼鐵、煤炭、機械、電子、航運、航空航天、紡織服裝等 30 行業(yè)，在服務(wù)于企 業(yè)集團的過程中，財務(wù)公司也成長為中國金融市場上一支不可忽視的力量。 各類模式利弊分析 統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次 單位 開源節(jié)流的積極性，影響各層次 單位 經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。撥付備用金有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預(yù)算管理，達到減少內(nèi)耗的目的。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種模式通常適用于非獨立核算的分公司，以及一些母子公司業(yè)務(wù)一致，產(chǎn)業(yè) 單一 化的集團 也存在使用這種模式的例子。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 9 頁 結(jié)算中心的主要優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： (1)各子分公司有獨立的財務(wù)部門，有獨立的二級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高； (2)統(tǒng)一進行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，能夠提高資金利用效率和效益； (3)結(jié)算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映分公司財務(wù)狀況； (4)整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本。 結(jié)算中心的不足之處是： (1)集中結(jié)算后，由 于是 資金結(jié)算中心在合作銀行開立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶，資金結(jié)算中心再給集團各成員企業(yè)開立內(nèi)部 結(jié)算賬戶；資金結(jié)算中心與開戶銀行之間建立業(yè)務(wù)收支往來關(guān)系，結(jié)算中心負(fù)責(zé)內(nèi)部成員企業(yè)的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，并分別進行資金收支的明細分類核算，結(jié)算中心相當(dāng)于外部市場與成員企業(yè)的橋梁。這種做法割斷了成員企業(yè)與外部資金市場的聯(lián)系，增加了對外結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了成員企業(yè)對外結(jié)算速度和信息反饋速度； (2)結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時，面臨很大的風(fēng)險。一般結(jié)算中心的資金調(diào)劑是按照內(nèi)部有償借貸的方式予以平衡，當(dāng)借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因為結(jié)算中心的借款合同不受法律保護，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采 用訴訟手段，即使結(jié)算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團。 財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè)，與其他集團公司的子公司的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系，相當(dāng)于將市場關(guān)系內(nèi)部化。集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司 具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司 可以 對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的，集團公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 10 頁 從財務(wù)公司模式的優(yōu)勢來看，由于財務(wù)公司是獨立的法人地位，它能自發(fā)的 行使 資金整合控制功能，可以承擔(dān)集團的理財職責(zé)，具體表現(xiàn)為： (1)通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。 (2)財務(wù)公司 具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，可以為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本，提高資金效益。 (3)扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高集團競爭能力。 另一方面，財務(wù)公司模式也有不利的一面，具體表現(xiàn)為： (1)財務(wù)公司的準(zhǔn)入制度需要集團整體的經(jīng)營業(yè)績來做基礎(chǔ)，并通過人民銀行的批準(zhǔn)。對于某些條件來說，處于發(fā)展階段的集團公司是很難達到這一標(biāo)準(zhǔn)的； (2)財務(wù)公司一般是由外部金融機構(gòu)參股的具有獨立法 人地位的非銀行金融機構(gòu)，它進行的是完全市場化的管理，不可避免的要直接面對更大的風(fēng)險，比如政策風(fēng)險，客戶風(fēng)險，信托風(fēng)險，財務(wù)報告風(fēng)險等。 (3)對行業(yè)管理和人員的素質(zhì)要求較高。 （ 4）財務(wù)公司需要母公司承當(dāng)無限責(zé)任。 因為金融企業(yè)是一個特殊行業(yè)，如果管理不當(dāng)，不僅不能提高資金的利用效率，反而會加大 集團 財務(wù)風(fēng)險。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 11 頁 第 3 章 我國集團公司資金管理模式創(chuàng)新 集團公司資金管理環(huán)境因素分析 通過以上的分析，基本上明確了四種不同的資金管理模式的適用范圍和利弊所在。在集團公司資金管理的過程中，這些模式 僅僅是 提供了管 理的思路，但究竟選取哪種模式最為合理，效益最好，需要結(jié)合法律環(huán)境、市場環(huán)境，更重要的是要結(jié)合公司的人文環(huán)境來綜合考量和選擇。 1．法律環(huán)境 ：我國在 2020 年正式加入 WTO 后 , 國外金融機構(gòu)開始陸續(xù)進入我國金融市場。國外金融機構(gòu)的進入 , 為我國金融市場注入了新鮮的血液 , 為我國金融機構(gòu)開展新的業(yè)務(wù)提供了良好的學(xué)習(xí)與借鑒作用 , 并有助于我國金融人才的培養(yǎng)。從國家政策層面來看，資金集中管理是國家主管部門的明確要求，國家 的宏觀 管理政策對國內(nèi)金融機構(gòu)的發(fā)展來說起著決定性作用。國務(wù)院辦公廳和財政部，早就下發(fā)正式文件，要 求大型企業(yè)集團必須建立統(tǒng)一的資金管理體制，通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督控制。 國務(wù)院國資委主任 負(fù)責(zé) 人也 多次在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議和財務(wù)決算會議上強調(diào)指出，中央企業(yè)必須加強集團化管理控制力度，全面加強資金管理，努力降低成本，盡快做到對子公司、分公司的財務(wù)、資金實行集中統(tǒng)一管理，提高資金使用效益，避免資金閑置浪費，防范控制風(fēng)險。目前， 85%的中央企業(yè)已經(jīng)實行資金集中管理 。 《公司法》、《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》等法律法規(guī)的頒發(fā) ,為集團中成員企業(yè)相互關(guān)系的處理提供了法律依據(jù) , 這對企業(yè)集團資金管理的的 健康發(fā)展有著深遠的歷史意義。 2．市場環(huán)境： 進入 21 世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場競爭日趨激烈，國有大中型集團公司已經(jīng)建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，母子公司制繼續(xù)推進，在集團 化的 管理和運作模式之下，集團公司賦予集團下屬子公司充分經(jīng)營自主權(quán)的同時，如何進行有效的資金管理，準(zhǔn)確及時地 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 12 頁 反映企業(yè)現(xiàn)金流，統(tǒng)一財務(wù)運營，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團財務(wù)效益最大化，是大型集團公司不能回避的重大課題。從現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律及企業(yè)管理實踐中看出，大型集團公司財務(wù)與資金管理的高度集中是適應(yīng)市場經(jīng)濟的必然。大型集團公司資金集 中管理的重大意義在于能夠?qū)崿F(xiàn)對集團資金的有效監(jiān)控，有效整合金融資源，優(yōu)化資源配置，適應(yīng)市場的利率、匯率及融資、投資環(huán)境變化，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù)費用，控制財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團貨幣效益最大化，資金管理運作的高效性成為集團財務(wù)管理的核心之一。 此外， 2020 年 4 月 29 日證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點有關(guān)問題的通知》，正式宣布股權(quán)分置改革試點工作的啟動 ,由此揭開了股權(quán)分置改革的帷幕，股權(quán)分置改革使我國資本市場進入了全流通時代，必將引起財務(wù)管理環(huán)境的改變 ,從而影響到集團企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，帶來集團資金管理 模式的轉(zhuǎn)變。 3．人文環(huán)境： 集團企業(yè)發(fā)展的過程是一個產(chǎn)品、資產(chǎn)資源的整合過程，更是一個將集團所屬子企業(yè)文化協(xié)調(diào)整合、統(tǒng)一的過程， 在這樣一個過程中，必然帶來文化上的沖突和碰撞。集團企業(yè)管理涉及的面很寬，有財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、物業(yè)管理，人事管理等 等 。但現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，最高層次的管理是以人為中心的管理，即以人為本的管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要根據(jù)企業(yè)原有文化特性、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人偏好等因素 ,選擇適合于本企業(yè)具體情況的模式 ,不存在一種普遍適用的“萬能模式”。在我國 ,除了上述影響因素外 ,還會 受到特殊的體制因素影響，所以在中國更需要“具體情況具體分析” ,選擇不同的模式。這種管理模式是建立在尊重人的基礎(chǔ)上的，是人性化的管理。這種管理就是要為員工的成長、成才創(chuàng)造良好的人文環(huán)境，充分調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛能，使員工自覺地忠誠于集團企業(yè)，形成一種員工與集團企業(yè)的利益共同體，共謀發(fā)展，共享成果。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 13 頁 我國集團公司資金管理現(xiàn)狀 根據(jù)我國現(xiàn)行的金融管理政策和企業(yè)集團的 具體 做法， 歸納起來 ，我國大型集團在資金管理方面主要存在以下問題： 第一 , 企業(yè)集團的公司治理結(jié)構(gòu)制約了資金管理模式作用的發(fā)揮。由于歷史原 因 , 我國的企業(yè)集團普遍是先有子公司后有母公司 , 存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問題。在這種狀況下 , 企業(yè)集團往往 缺少強勢的管理權(quán)威 , 無法確切 掌握 各子公司資金收支的實際情況 , 缺乏資金控制的前提。利潤和現(xiàn)金流量僅停留在賬面 , 總公司 可以調(diào)度的資金 有限 ，同時也造成 資金在支出環(huán)節(jié)缺乏有效的控制，資金流向不明確，一些子公司甚至私自開設(shè)小金庫，這不僅打亂了集團整體資金的調(diào)控部署，而且嚴(yán)重的造成了資金的浪費和流失。 第二 , 資金 集中 管理 的思想難以 統(tǒng)一 , 協(xié)調(diào)難度較大。 每一個 企業(yè)集團擁有眾 多子公司 , 成員企業(yè)較多 , 分布廣 , 各子公司的發(fā)展參差不齊。各子公司自身作為一個小的企業(yè)集團 , 各自擁有獨立的資金管理體系。各子公司普遍根據(jù)自己的發(fā)展 已經(jīng) 建立了一定的資金管理制度 , 采用了一定的資金管理模式。企業(yè)集團內(nèi)發(fā)展基礎(chǔ)比較好的子公司一般都建立了基于網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理體系 , 有的采用結(jié)算中心 , 有的采用內(nèi)部銀行形式 , 總之各個子公司的資金管理各成體系 , 企業(yè)集團無法對其實施統(tǒng)一管理。企業(yè)集團內(nèi)部融資規(guī)模居高不下與沉淀資金現(xiàn)象共存 , 融資渠道不暢 , 財務(wù)成本較高 ,現(xiàn)金資源配置低效。企業(yè)集團如果要對資金 進行集權(quán)管理 , 必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理 ； 如果企業(yè)集團根據(jù)資金管理模式進行調(diào)整 , 必須考慮對子公司進行調(diào)整的難度。 第三 , 各資金管理模式功能發(fā)揮不足。良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。企業(yè)集團需要確定各子公司的現(xiàn)金最佳持有量 , 確定融資的額度以及融資的時間。企業(yè)集團對子公司的現(xiàn)金收支進行 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 14 頁 實時監(jiān)控 , 必須以有效的預(yù)算體系、良好的信息溝通體系為基礎(chǔ)。 而目前我國部分企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，財務(wù)信息收集主要依靠傳統(tǒng)的報表傳遞，無法實現(xiàn)資金管理的實時監(jiān)控，無法動態(tài)地掌握 各子公 司資金的實際狀況。在多數(shù)情況下，國內(nèi)資金集中的幾類模式只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸、資金監(jiān)控、資金分析等功能并未充分發(fā)揮。 此外， 集團子公司在銀行賬戶的開設(shè)方面呈現(xiàn)隨意性，多頭開戶或者重復(fù)開戶，這使 得集團公司的資金存放過于分散 。 我國集團公司資金管理的構(gòu)想 隨著集團公司通過兼并重組后資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大、子公司地域分布更為廣闊，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和管理手段的更新和提高，對大型集團公司的資金集中 管理提出了新的更高要求。目前，大型企業(yè)集團資金集中管理面臨的挑戰(zhàn)有：不允許法人成員單位之間的直接拆借；證券市場對上市公司 資金集中的限制；如何抵御資金集中之后的風(fēng)險；企業(yè)面對的是相對有限的投資渠道 。 基于這些挑戰(zhàn)， 集團公司 只有 審時度勢， 海 納 百川， 統(tǒng)一思想，形成共識，才能 創(chuàng)新出符合自身 環(huán)境、自身 發(fā)展、更有效率的資金管理模式 ， 這 才 是最優(yōu)的管理模式 。 首先， 在 高科技 日新月異 的信息化社會， 經(jīng)濟活動網(wǎng)絡(luò)化 為集團公司的資金管理帶來了便利，如何利用信息化的成果來構(gòu)建新時代的資金管理模式是集團公司的重要任務(wù)。 從本質(zhì)上講，信息化、網(wǎng)絡(luò)化給集團公司資金管理提供了更有利的工具，而不是改變了集團公司資金管理的核心原則。 具體來說， 信息化時代集團公司資金管 理模式的構(gòu)建需要從 三 個方面予以構(gòu)建 資金管理體系： 第一是 為了實現(xiàn)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)與財務(wù)的無縫對接、需構(gòu)建集團內(nèi)部信息共享的信息管理系統(tǒng)。集團公司需要統(tǒng)一各子公司的信息系統(tǒng)，力求達到與集團公司一致，并且對于子公司的每一類子系統(tǒng)，要直接歸口到集團 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 15 頁 公司。也就是說集團公司要從其信息 系 統(tǒng)中隨時查詢到任一子公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這樣做的目的是集團公司可以較為清晰的掌握子公司各方面的狀況，以便為進一步的決策提供依據(jù) ； 第二是 建立資金網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)樞紐，高效實現(xiàn)公司資金管理和控制的各項功能，為 集團 公司的管理層及時進行決策提供有力的數(shù)據(jù)及理 論分析支持。主要包括資金預(yù)算控制系統(tǒng)、資金結(jié)算控制系統(tǒng)、資金分析決策控制系統(tǒng)和資金全程預(yù)警系統(tǒng) 等 。 第三， 企業(yè)的 ERP 軟件系統(tǒng)對于整個系統(tǒng)的支持也十分重要，企業(yè)的預(yù)算