【正文】 標才能確定每個人的工作。 目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內容是一 致的。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。 其次對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就需要依據工作的核心職責。 績效指標的設定 對于管理者來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。這種標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的水平。 卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。 難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會根據實際情況不斷調整。俗話說：“計劃趕不上變化 .”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。 我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。 績 效考核 在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 13 頁 的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬 也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。 。 。在雙方對績效考核的結果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進行。 很多績效考核的實施未能成功，其主要 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 14 頁 原因也是沒有處理好績效考核結果應用的問題。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。這是績效考核結果的一種非常普遍的用途。 。 。所謂“效標”，就是衡量某個事物有效性的指標。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓沒有達到預期的效果。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）： 企業(yè)內外環(huán)境分析； 戰(zhàn)略的制定； 戰(zhàn)略的實施， 測評與監(jiān)控。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位 傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強?？冃Ч芾碓谶@個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。 通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據此制定對這個職位進行考核的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所 ⑦ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 企業(yè)戰(zhàn)略目標績效指標的形成人力資源戰(zhàn)略人員招聘選拔 職位評估培訓與開發(fā)人力資源規(guī)劃 工作分析組織機構設計績效管理薪酬體系 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 18 頁 決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。 績效管理具有明確的目標導 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 19 頁 向性，關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，任何工作目標之外的員工表現將不作為績效考核的依據。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。 其次，在績效管理體系的設計方面通常缺乏系統的良好的績效標準設定方法。這主要體現在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。績效管理應該是每位管理者，甚至是每個人的職責。 該公司雖然在改制后資產規(guī)模和經濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經濟和經濟全球化的浪潮，特別是中國加入 WTO所帶來的 機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統產業(yè)的 BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。車間主任的績效考核表如表 2－ 1所示。 BZ公司現有體系 對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是 考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。 一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管 理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。 特別是對管理者的考核，僅僅從經營 指標去衡量 ，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。在考核結束后， 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 24 頁 主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 ，使績效考核流于形式。針對目前公司組織機構上存在的問題，對 BZ 公司組織機構進行調整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結構，提高公司的工作績效。 建立一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產業(yè)擴張打好基礎。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。 PM理論認為，企業(yè)領導者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。 PM1平均值表示 BZ公司基層生產員工回答此題的平均分； PM2的平均值表示 BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分； PM3的平均值表示 BZ公司基層生產管理者回答此題的平均分； PM4的平均值表示 BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分； PM5的平均值表示 BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。 PM4 卷為職能部門負責人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：公司副總對下級制定工作計劃的指導性、讓下級理解公司方針和設想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴格要求下級完成工作任務、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當的指示、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導、對新事 物的挑戰(zhàn)欲望等。 PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門經理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、與下 級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 調查統計結果分析（略）。 “系列 2”處于低 P、中 M 區(qū)域，說明 BZ 公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般。產生這種差異的原因，我們分析：一方面公 司總經理本身具有強烈的以制度來進行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標管理的具體應用上缺乏較系統的方法，造成在抓某些目標的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。因此 BZ公司的各級管理者應該努力提升自己的 P行為與 M行為，使二者 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 33 頁 相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高 P、高 M領導類型靠近。 “系列 2”處于低 P、中 M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務科科長對績效目標管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般。 組織機構調整 根據對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結果，我們對企業(yè)的現狀有了一個比較清楚地認識。 現以車間主任的職務說明書為例說明： 崗位名稱； 車間主任 直接上級： 公司常務副總經理 下屬崗位 ： 班組長 崗位性質：全面主持 生產車間 的工作 管理權限：對 生產車間 職責范圍內的工作有指導、指揮、協調、監(jiān)督管理常務副總 營銷副總 銷副總 公司 總經理 財 務 科 科 供 應 部 部 生產車間 辦公室 室 技術部 部 裝潢設計室 設 備 科 科 質管部 銷 售部 部 客戶服務部 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 36 頁 的權力 ，并 承擔執(zhí)行公司 規(guī)章制度、管理 規(guī)程及工作指令 的 義務 管理責任：對所 分管 的工作全面負責 主要 職責： 公司常務 副總經理領導下，負責主持 生產車間 的全面工作，組織并督促 車間 人員全面完成 生產車間 職責范圍內的各項工作任務 ； 崗位責任制和工作標準，認真做好協調、指導、調度、檢查、考核工作 ， 加強與有關部門的協作配合工作 ； ，對計劃和目標的 完成負責； ， 安排和控制生產作業(yè)進度 ； ， 對生產作業(yè)計劃的情況 進行控制 ； 、在產品數量和勞動量的統計工作；負責組織生產 物資消耗 的統計工作，對生產消耗的控制負責 ； 、生產材料、生產設備和工具 的調 度 管理工作； ，對整個產品的質量負責 ； ，負責對不合格品的處置； 對生產中出現的問題進行 分析討論 ，提出改進措施，并組織實施 ； 消防管理，對員工進行安全操作、安全知識的教育和培訓工作； ，做好文明生產工作； ； 、刀模具的驗收工作； ； ，協助做好生產設備、計質量器具檢驗、維護工作； 、技改及新技術研究、引進和產品制樣等方面的工作； ISO9000質量管理體系的有關規(guī)定； 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 37 頁 對下屬人員的 培訓、 考核、激勵 ； 人員 的人事推薦權、評價權； ； 。 根據通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和 BZ公司高層領導的意圖后，我們對此次績效管理體系的設計本著如下的思路和原則： ，輕行為指標。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。 。 。 （ 2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數就算績效考核結束了?？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否，很關鍵的一點在于績效考核結 果如何運用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結果應用中的問題。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務，員工工作的結果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的聯系。 （ 1）公司戰(zhàn)略： BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠離產品的銷售市場和產品原料市場，另一方面當地的投資環(huán)境較差，使得公司進一步的發(fā)展受到了極大的