【正文】 在生產(chǎn)中的地位迅速上升。人力資本成了人類財富和經(jīng)濟進步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體 ，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的一個非常關(guān)鍵的因素。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是 一 個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。 績效管理概述 績效的意義 一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價 ③ 。 。 培訓的需求。 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 7 頁 組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)單元的目標每個職位的責任組織的績效團隊的績效個人的績效 圖 1－ 2 組織目標與績效管理 ⑥ 如圖 1－ 2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支 持的，也就是由每個員工的績效來支持的?？冃Э己说慕Y(jié)果可以為人員的培 ⑥ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 8 頁 訓和發(fā)展提供有效的信息。 這些問題 也是在績效管理過程中需要解決的。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標，管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標，根據(jù)關(guān)鍵績效指標就可以進行績效評估與管理 。 基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。對卓越標準考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。 、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標準、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達成了共識。 員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進績效的事實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當事員工的利益。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。 。 績效考核結(jié)果利用 多年以來，實施績效考核的人們認識到，績效考核實施成功與否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何應用。因此績效考核結(jié)果有多種用途： 。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適 合他的工作。員工接受了培訓之后的效果如何呢？這也可以通過培訓之后一段時期 內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從 CEO 到每一位員工所有人的事。 從廣義的角度上說工作分析 也是績效管理的內(nèi)容之一。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。 績效管理中的幾個關(guān)鍵要素： 。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。 績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達 2020多萬元。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。在 BZ公司的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中， BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作 ,例如 在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。 第二步 ：組織機構(gòu)調(diào)整。（ 2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。每題最高分為 5分，最低分為 1分。 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 29 頁 團體維系行為（ M因素） 表 3－ 2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 5人 5人 5人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 51 0 52 3 0 53 3 54 4 55 56 3 0 3 3 2 57 3 2 58 2 3 0 3 3 59 4 3 60 3 0 3 0 3 4 合計 30 表 3－ 2中： PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負責人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 “系列 1”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好。 依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中， P、 M均高的領(lǐng)導 行為最有效。 工作情景狀況評價和 本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結(jié)果分析（略）。下一步的工作就是如何設(shè)計績效管理體系。它與周邊績效相互影響，相互作用。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 39 頁 。所以在選擇考核指標時一定要符合公司戰(zhàn)略，同時還應結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績效考核內(nèi)容的兩個基本要求。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得 BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成 BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。 BZ公司績效管理體系設(shè)計方案 考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。這是因為，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反 饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到 BZ公司雖然有工作計劃 ,但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細，另一方面上級對下級的工作計劃安 排多采用口頭傳遞的方式，無詳細的書面計劃，這樣計劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責任，不利于對工作的監(jiān)控。因為通過前面的了解的情況可以看出 BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。針對目前 BZ公司組織機構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責明晰的機構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進行市場開拓。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學習現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學、管理心理學等相關(guān)知識。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠。 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 30 頁 PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當?shù)呢焸洹⒛芊裾J真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 （ PM） 工作績效行為（ P因素） 表 3－ 1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 19人 2人 3人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 41 42 43 44 45 46 47 48 49 0 50 合計 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 28 頁 表 3－ 1 中： PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導的詳盡程度、是否嚴格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是 否掌握相應的知識技能、對工作是否有明確的方針等。（ 3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察 BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。 第三步：工作分析。 這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情 緒大。 明確 要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。 選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的 ， 同時也是比較難于解決的問題。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管 理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。 ，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 四川大學 2020 級 MBA 學位論文 第 15 頁 圖 1－ 3 績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系