【正文】 司的績(jī)效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前 BZ 公司績(jī)效考核制度上面臨的問(wèn)題，更為重要的是通過(guò)績(jī)效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為 BZ 公司戰(zhàn)略目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖 3－ 1 所示 圖 3－ 1 項(xiàng)目實(shí)施流程 第一步：企業(yè)基本情況診斷。 企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績(jī)效管理體系建立 四川大學(xué) 2020 級(jí) MBA 學(xué)位論文 第 26 頁(yè) 企業(yè)基本情況診斷 為更好地協(xié)助 BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建 立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“ PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì) BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類(lèi)型： PM型（既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系）、 P型（重視工作績(jī)效）、 M型（重視團(tuán)體維系）和 pm型（既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系）。 PM5 卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、對(duì)公司情況的掌握程度、對(duì)待意見(jiàn)的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級(jí)的工作能力、在工作中是否給予下級(jí)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 管理者四類(lèi)型圖： 四川大學(xué) 2020 級(jí) MBA 學(xué)位論文 第 31 頁(yè) 圖 3－ 2 公司管理者四類(lèi)型圖 圖 3－ 2中： 系列 1：公司基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者的評(píng)價(jià)在 PM圖中的位置 系列 2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門(mén)員工對(duì)中層部門(mén)管理者的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置 系列 3：公司中層部門(mén)管理者對(duì)公司副總級(jí)管理者的評(píng)價(jià)在 PM圖中的位置 系列 4：公司副總級(jí)管理者對(duì)總經(jīng)理的評(píng)價(jià)在 PM圖中的位置 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 系列4 系列5 3 四川大學(xué) 2020 級(jí) MBA 學(xué)位論文 第 32 頁(yè) 系列 5：總經(jīng)理自我評(píng)價(jià)在 PM圖中的位置 從圖中“系列 1”到“系列 5”所處的位置可以看出，下級(jí)對(duì)其上級(jí)的評(píng)價(jià)都集中于公司 P因素（工作績(jī)效行 為）和 M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周?chē)?，處于?P、低 M到中等水平 P、 M的臨界過(guò)度狀態(tài)。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上 P、中 M類(lèi)型的 P型領(lǐng)導(dǎo)。 “系列 3”處于低 P、低 M區(qū)域，說(shuō)明 生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較差。 參加會(huì)議： ； 召開(kāi)的技改，研發(fā)等相關(guān)會(huì)議 ； 作 協(xié)調(diào)會(huì) 和生產(chǎn)調(diào)度會(huì) ； 考核 評(píng)比會(huì) 。 ?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程，它的目的是為了提高員工的績(jī)效，保證組 織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績(jī)效的目的。表 3－ 3中所列出的是可以被用來(lái)作為績(jī)效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。另。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 。我們強(qiáng)調(diào)績(jī)效計(jì)劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問(wèn)題，另一方面通過(guò)管理者和被管理者共同制定績(jī)效計(jì)劃可以使被管理者對(duì)自己工作和所要達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而加強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明性和公平性。 ，做到具體，可理解。所以在對(duì)BZ 公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對(duì) BZ 公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 “系列 1”處于中 P、中上 M區(qū)域，說(shuō)明銷(xiāo)售部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說(shuō)明 BZ公司總經(jīng)理對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)與其下屬對(duì)其的評(píng)價(jià)有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績(jī)效行為）的評(píng)價(jià)上差異較大。 PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對(duì)部門(mén)利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、能否公平地對(duì)待下級(jí)、在工作中是否感情用事等。 PM3 卷為基層生產(chǎn)管理者對(duì)其上級(jí)工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級(jí)對(duì)公司方針明確否、能否吸取過(guò)去的 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無(wú)后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議協(xié)調(diào)工作、有無(wú)對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問(wèn)題的能力等。前一種職能簡(jiǎn)稱(chēng)為 P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱(chēng)為 M(maintenance).。 第四步：績(jī)效管理體系建立。 —— 工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無(wú)法進(jìn)行正確地考核。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性， BZ 公司 是考慮得不很周到的。 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 BZ公司目前的績(jī)效考核于 1999年制 定實(shí)施。 另外，沒(méi)有將績(jī)效管理作為 組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題。 績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問(wèn)題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核，沒(méi)有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。 提高的計(jì)劃和行動(dòng)。在績(jī)效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和 未來(lái)發(fā)展計(jì)劃 。因此績(jī)效是決定薪 酬的一個(gè)重要因素。 企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。績(jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。 。另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來(lái)決定。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，它需要保留住那些能夠取得好績(jī)效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績(jī)效。一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開(kāi)始。因此，績(jī)效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì) 員工起到積極的激勵(lì)作用。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。因此，通過(guò)在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中員工與管理者的溝通，可以對(duì)績(jī)效 計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。不設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，就無(wú)法知道現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年 都不同。影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。 績(jī)效管理的內(nèi)容 績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與管理對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是他們成長(zhǎng)的過(guò)程中所必需的。 （ 2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過(guò)自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。一方面，通過(guò)人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。 績(jī)效管理的重要性 無(wú)論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來(lái)益處。 ④ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 四川大學(xué) 2020 級(jí) MBA 學(xué)位論文 第 5 頁(yè) 圖 1－ 1 績(jī)效管理系統(tǒng) ⑤ 。 績(jī)效管理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)。它只能通過(guò)一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來(lái)評(píng)價(jià)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。 ① 李嘯塵 :《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 四川大學(xué) 2020 級(jí) MBA 學(xué)位論文 第 2 頁(yè) 當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。 從國(guó)際上看， 20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。 四川大學(xué) 2020 級(jí) MBA 學(xué)位論文 第 1 頁(yè) 前 言 隨著又一個(gè)千年的到來(lái)，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來(lái)，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)和沖擊。企業(yè)管理從根本上來(lái)講就是對(duì)人的管理。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素 ② ?？?jī)效管理從廣義上說(shuō)包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作 （目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說(shuō)績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為 4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反饋面談。 。或者，當(dāng)一套績(jī)效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。 （ 3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： （ 1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞 給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。因此，員工特別需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力 。 員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。因此如果沒(méi)有績(jī)效指標(biāo)，就無(wú)法得知什么是所期待的目標(biāo)，無(wú)法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估，也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。 績(jī)效實(shí)施與管理 制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被考核者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。在績(jī)效期開(kāi)始時(shí)制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效反饋面談 績(jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。 個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，這種做法是片面的。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。通過(guò)績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。 企業(yè)戰(zhàn)略是企 業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃。 由于績(jī)效 管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值