【正文】 司的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計，不僅要解決目前 BZ 公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為 BZ 公司戰(zhàn)略目 標(biāo)的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖 3－ 1 所示 圖 3－ 1 項目實施流程 第一步：企業(yè)基本情況診斷。 企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 26 頁 企業(yè)基本情況診斷 為更好地協(xié)助 BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建 立績效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運作，我們采用“ PM組織測評系統(tǒng)”對 BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型： PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、 P型（重視工作績效）、 M型（重視團(tuán)體維系）和 pm型（既不重視工作績效，也不重視團(tuán)體維系）。 PM5 卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 管理者四類型圖： 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 31 頁 圖 3－ 2 公司管理者四類型圖 圖 3－ 2中： 系列 1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置 系列 3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 系列4 系列5 3 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 32 頁 系列 5：總經(jīng)理自我評價在 PM圖中的位置 從圖中“系列 1”到“系列 5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司 P因素（工作績效行 為）和 M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低 P、低 M到中等水平 P、 M的臨界過度狀態(tài)。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上 P、中 M類型的 P型領(lǐng)導(dǎo)。 “系列 3”處于低 P、低 M區(qū)域，說明 生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較差。 參加會議： ； 召開的技改，研發(fā)等相關(guān)會議 ； 作 協(xié)調(diào)會 和生產(chǎn)調(diào)度會 ； 考核 評比會 。 。績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組 織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。表 3－ 3中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項目。另。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 。我們強(qiáng)調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明性和公平性。 ，做到具體，可理解。所以在對BZ 公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ 公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。 “系列 1”處于中 P、中上 M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明 BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。 PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。 PM3 卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的 經(jīng)驗教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。前一種職能簡稱為 P(performance),后一種職能簡稱為 M(maintenance).。 第四步：績效管理體系建立。 —— 工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性， BZ 公司 是考慮得不很周到的。 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀 BZ公司目前的績效考核于 1999年制 定實施。 另外，沒有將績效管理作為 組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強(qiáng)調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。 提高的計劃和行動。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計劃和 未來發(fā)展計劃 。因此績效是決定薪 酬的一個重要因素。 企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分。 。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點，從而對 員工起到積極的激勵作用。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效 計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年 都不同。影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。 績效管理的內(nèi)容 績效管理的基礎(chǔ)工作 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。 （ 2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實力。 績效管理的重要性 無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。 ④ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 5 頁 圖 1－ 1 績效管理系統(tǒng) ⑤ 。 績效管理將績效考核作為一個系統(tǒng)來認(rèn)識。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。 ① 李嘯塵 :《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社， 2020 年 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 2 頁 當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。 從國際上看， 20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。 四川大學(xué) 2020 級 MBA 學(xué)位論文 第 1 頁 前 言 隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費市場的快速增長。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素 ② ?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作 （目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為 4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。 ?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。 （ 3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： （ 1）管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞 給團(tuán)隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力 。 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對目前的狀況進(jìn)行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。 績效反饋面談 績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。 個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，這種做法是片面的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。 企業(yè)戰(zhàn)略是企 業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃。 由于績效 管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值